1.6 Теория усиления мотивации Б. Скиннера

Теорию усиления мотивации в 1938 г. разработал Б. Скиннер. Она внесла определенный вклад в изучение механизма побуждений человека к труду. Эта теория отражает важный аспект мотивации: ее зависимость от прошлого опыта людей.

Согласно теории Б. Скиннера, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и избегать заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.

Схематически механизм поведения, согласно Б. Скиннеру, можно изобразить так:

Стимулы - поведение - последствия - будущее поведение.

Согласно этой модели наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т. е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Многократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Применяя теорию Б. Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть, как влияют на сотрудников последствия выполнения данных им заданий, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реализация которых может вызвать у них позитивный психологический эффект.

Анализ конкурентоспособности ООО "Дизайн-принт"

Причинами возникновения таких рисков являются: 1. утечка конфиденциальной информации по вине сотрудников фирмы либо в результате промышленного шпионажа, предпринятого конкурентами; 2. несовершенство маркетинговой политики, т. е...

Значимость эмоционального интеллекта в мотивировании сотрудников

Мотивация персонала - это процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей организации...

Исследование теорий мотивации в системе трудовых отношений

Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения внесла теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда (1962 г.)...

Исследование теорий мотивации в системе трудовых отношений

Двухфакторная теория удовлетворенности работой. (теория Герцберга). Фредерик Герцберг продолжил работу Маслоу и создал модель поддержания уровня мотивации - специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности...

Мотивация в гостинице Корвет

Известный американский психолог А. Маслоу сформули-ровал позитивную теорию мотивации, при построении кото-рой были учтены эмпирические данные, полученные как клиническим, так и экспериментальным путем. По мнению са-мого Маслоу, эта теория...

Мотивация персонала в менеджменте качества

В основе теории мотивации достижения лежит предположение Дэвида МакКлелланда, о трёх факторах, влияющих на мотивацию человека, а именно: потребности в достижении, жажды власти и стремлении к принадлежности...

Организационная структура управления фирмой ОАО "Агротекс-ЖБИ"

В ходе практики было выявлено, что в организации в целях повышения эффективности работы коллектива, достижения поставленных задач руководство уделяет большое внимание при подборе кадров индивидуальным особенностям сотрудников...

Основные задачи мотивации персонала

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали...

Процессуальные теории мотивации

Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как себя вдет и каких результатов добивается...

Развитие поведенческих концепций в управлении

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения целей и как он выбирает свою линию поведения. К таким теориям относятся теория ожиданий...

Это наиболее популярная теория мотивации. В 1943 году психолог Абрахам Маслоу предложил, что люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей. Он считал, что потребности формируют иерархию, которая выглядит следующим образом (см...

Сравнительный анализ содержательных и процессуальных теорий мотивации, особенности их применения в современных условиях

В своей теории Дэвид Мак Клеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности...

Теории мотивации

Согласно теории В.Ф.Скиннера, поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. Т.е. служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату...

Управление персоналом на предприятии

Теорию усиления мотивации в 1938 г. разработал Б. Скиннер. Она внесла определенный вклад в изучение механизма побуждений человека к труду. Эта теория отражает важный аспект мотивации: ее зависимость от прошлого опыта людей.

Согласно теории Б. Скиннера, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и избегать заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.

Схематически механизм поведения, согласно Б. Скиннеру, можно изобразить так:

Стимулы → поведение→ последствия →будущее поведение.

Согласно этой модели наличие стимулов вызывает определен­ное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в бу­дущем, т. е. его поведение повторится. Если же последствия отрица­тельны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Многократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Применяя теорию Б. Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть, как влияют на сотрудников последствия выполнения дан­ных им заданий, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реа­лизация которых может вызвать у них позитивный психологический эффект.

Практические советы для менеджеров (согласно теории усиле­ния мотивации Б. Скиннера):

1. Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае дает позитивный эффект, если оно зависит непосредствен­но от деятельности подчиненного. Одинаковое для всех вознаграж­дение поощряет плохую или среднюю работу.

2. Неполучение вознаграждения также является фактором воз­действия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на подчиненных сотрудников как действием, так и бездействием. Например, если чело­век, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.

3. Объясните сотрудникам, что они должны сделать, чтобы их по­ощрили. Четкое определение стандартов деятельности позволяет со­трудникам своевременно и правильно ориентировать собственное поведение на получение вознаграждения и улучшить достижения.

4. Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, это вызывает у него недоумение и обиду. Кроме того, в этом случае он не сможет своевременно исправить ошибку.

5. Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудни­ков, особенно хорошо им знакомых. Публичный выговор - эффективное средство воздействия на подчиненных, но это унижает их до­стоинство и может стать причиной обиды на менеджера не только пострадавшего, но и других членов группы.

б. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедли­вы. Последствия любого поведения должны быть адекватны ему. Люди должны получать такое вознаграждение, которое заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полу­ченное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к менеджеру.

Теория усиления мотивации Б. Скиннера подвергается критике по разным направлениям. Ее упрекают за упрощенность и игнорирова­ние внутренних, психологических стимулов, индивидуальных особен­ностей людей, влияния коллектива, за схематизацию поведения чело­века путем сведения его к принципу "стимул - реакция". Однако в системе с другими подходами теория усиления мотивации полезна в практической работе, особенно относительно работников, у кото­рых доминируют материальные потребности.

В основе подхода Б. Скиннера - идея И. П. Павлова о важном влиянии прошлого опыта человека, закрепленного в условных рефлексах, на его настоящую и будущую деятельность. Схематически механизм поведения отражается, по Скиннеру, в следующей формуле:

Стимулы -> Поведение -> Последствия -> Будущее поведение

Если последствия предыдущего поведения положительны, то повышается вероятность, что человек будет действовать аналогичным образом. Если же последствия отрицательны, то человек либо вообще не будет реагировать на такие неприятные для себя стимулы, либо как-то изменит свое поведение. Неоднократные положительные повторения (с подкреплением) постепенно приводят к формированию установок на правильное и эффективное трудовое поведение .

Идеи Скиннера развили Т. Питерс и Р. Уотермен, разработавшие «правила использования вознаграждений», суть которых сводится к тому, чтобы поощрять за конкретную работу, не оттягивать вознаграждение по времени, чаще применять непредсказуемые и прерывистые вознаграждения, чтобы работники не привыкали к ним.

Более детально идеи Скиннера были проработаны и развиты в «практических советах менеджерам», предложенных У. К. Хамнером. Основные «советы» следующие: не вознаграждать всех одинаково; неполученное вознаграждение тоже является фактором воздействия; четко ставить задачи работникам; своевременно указывать на неправильные действия; не наказывать (не отчитывать) нерадивых сотрудников в присутствии коллег (чтобы не травмировать их самолюбие); быть честными и справедливыми (пытаться обосновывать свои претензии и поощрения). Главные претензии к подходу Скиннера и его последователей в том, что он слишком упрощенный: все сводится к схеме «стимул - реакция», но именно благодаря своей простоте, не претендующей на глубокое копание в истинных побуждениях работников, она понятна и действенна при формировании конкретных навыков эффективного трудового поведения .

Теория модификации поведения Ф. Латенса и Р. Крейтнера также во многом опирается на исследования Скиннера и на его идею «подкрепления мотивации». В соответствии с этим подходом главным инструментом изменения организационного поведения выступает «контролируемый менеджером мотивационный процесс, в основе которого лежит выявление функциональных, или желательных, видов поведения и их подкрепление» .

Подход базируется на идее Скиннера о том, что нужно вычленить в поведении отдельные операции, каждую из которых можно контролировать определенным подкреплением. Это позволило бы каждую такую операцию (контролируемую и подкрепляемую) сделать объектом управления, что, в свою очередь, поставит вопрос об управлении конкретным поведением, например, при выполнении определенного задания на всем его протяжении.

Подобная логика оказалась применима и к управлению мотивацией в условиях производства. «Так, разбивая оплату работы на минимальные элементы и изменяя коэффициенты того или иного раздела оплаты, менеджер может в большей или меньшей мере подкреплять требуемые элементы поведения подчиненного. Изменение ситуации бизнеса или его целей, отраженное в смене приоритетов оплаты, немедленно ведет к модификации поведения подчиненных, например, к усилению желания повысить свою квалификацию или больше времени находиться на рабочем месте» .

Сам процесс воздействия па поведение включает следующие шаги.

• 1. Определение проблемы или желательных изменений в поведенческих терминах. Типичный вопрос может выглядеть так: «Какое изменение поведения работника приведет к выполнению этой задачи?»
• 2. Разработка мер, позволяющих оценить поведение и его изменения.
• 3. Оценка поведения и наглядное, графическое изображение полученных результатов.
• 4. Коррекционное вмешательство: выявление последствий (например, вознаграждение), которые способствуют желательному поведению, и их использование только для желательных изменений.
• 5. Соотнесение вознаграждения с результативностью.
• 6. Повторное измерение и оценка поведения.

Особое внимание при этом уделяется «познанному поведению» (то, что Скиннер называл «оперантом»), в отличие от реактивного поведения. Исследования показали, что «закрепляется то поведение, которое каким- либо образом вознаграждается или поощряется».

Фундаментальные принципы модификации поведения были сформулированы Ф. Латенсом и Р. Крейтнером.

• 1. Исследователь имеет дело исключительно с наблюдаемыми поведенческими явлениями.
• 2. Основным поведенческим показателем является частота конкретного поведения.
• 3. Наблюдение за поведением осуществляется в рамках конкретных обстоятельств.

В основе модификации поведения наблюдение за поведением сотрудников и внушение им определенных представлений, ожиданий, инструментальное™ (способы поведения) и валентности (значимость данного поведения для конкретных работников).

Латенс и Крейтнер разработали специальную «модель ситуационного управления поведением» - программу из пяти основных шагов: 1) выявление; 2) изменение; 3) анализ; 4) коррекция; 5) оценка.

Основные стратегии модификации поведения.

• 1. Положительное подкрепление. Оно приводит к результатам с положительной валентностью и увеличивает вероятность того, что нужное поведение повторится и закрепится в будущем.
• 2. Отрицательное подкрепление. Оно используется для того, чтобы «отсрочить или вообще исключить определенное поведение с отрицательной валентностью», что также может увеличить вероятность желательного поведения.
• 3. Наказание. Оно рассчитано на то, чтобы уменьшить частоту нежелательных реакций. Но «в большинстве производственных ситуаций такая стратегия относительно неэффективна, так как она часто приводит к нежелательным последствиям, а ее влияние нередко ощущается лишь в момент наказания».
• 4. Исключение подкрепления - это «процесс, при котором изученные реакции, действия или поступки не подкрепляются», т.е. фактически не замечаются. Иначе говоря, «менеджер пытается внушить ожидание, валентность и инструментальность, равные нулю»

Теорию усиления мотивации в 1938 г. разработал Б. Скиннер. Она внесла определенный вклад в изучение механизма побуждений человека к труду. Эта теория отражает важный аспект мотивации: ее зависимость от прошлого опыта людей.

Согласно теории Б. Скиннера, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и избегать заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.

Схематически механизм поведения, согласно Б. Скиннеру, можно изобразить так:

Стимулы - поведение - последствия - будущее поведение .

Согласно этой модели наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т. е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Многократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Применяя теорию Б. Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть, как влияют на сотрудников последствия выполнения данных им заданий, и ставить перед ними вполне достижимые , реализация которых может вызвать у них позитивный психологический эффект.

Практические советы для менеджеров (согласно теории усиления мотивации Б. Скиннера):

1. Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае дает позитивный эффект, если оно зависит непосредственно от деятельности подчиненного. Одинаковое для всех вознаграждение поощряет плохую или среднюю работу.
2. Неполучение вознаграждения также является фактором воздействия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на подчиненных сотрудников как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.
3. Объясните сотрудникам, что они должны сделать, чтобы их поощрили. Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать собственное поведение на получение вознаграждения и улучшить достижения.
4. Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, это вызывает у него недоумение и обиду. Кроме того, в этом случае он не сможет своевременно исправить ошибку.
5. Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно хорошо им знакомых. Публичный выговор - эффективное средство воздействия на подчиненных, но это унижает их достоинство и может стать причиной обиды на менеджера не только пострадавшего, но и других членов группы.
6. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны быть адекватны ему. Люди должны получать такое вознаграждение, которое заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к менеджеру.

Теория усиления мотивации Б. Скиннера подвергается критике по разным направлениям. Ее упрекают за упрощенность и игнорирование внутренних, психологических стимулов, индивидуальных особенностей людей, влияния коллектива, за схематизацию поведения человека путем сведения его к принципу "стимул - реакция". Однако в системе с другими подходами теория усиления мотивации полезна в практической работе, особенно относительно работников, у которых доминируют материальные потребности.

Определенный вклад в изучение механизма побуждений человека к труду внесла теория усиления мотивации Б. Скиннера, достаточно простая и удобная для практического использования. Эта теория отражает важный аспект мотивации - ее зависимость от прошлого опыта людей. Согласно теории Скиннера, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и, напротив, избегать тех заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.

Схематически механизм поведения по Скиннеру можно изобразить следующим образом:

Рисунок 2.5 - Механизм поведения (Б. Скиннер)

Согласно этой модели, наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т.е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Неоднократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Применяя теорию Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть психологическое влияние последствий выполнения сотрудниками заданий, которые он им дает, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реализация которых способна вызвать у них позитивный психологический эффект.

Наиболее детальную серию практических советов менеджерам, вытекающих из теории усиления мотивации Скиннера, разработал У. К. Хамнер. Его советы таковы:

1. Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае вызывает позитивный эффект, если непосредственно зависит от деятельности подчиненного. Одинаковые вознаграждения лишь усиливают плохую или среднюю работу.

2. Неполучение вознаграждения тоже является фактором воздействия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на своих сотрудников, как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.

3. Объясните людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение. Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать свое поведение на получение вознаграждения и улучшать достижения.

4. Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, то это вызовет у него недоумение и обиду. Кроме того, он не сможет своевременно исправить ошибку.

5. Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно из числа их хороших знакомых. Публичный выговор - эффективное средство воздействия на подчиненных, но он унижает их достоинство и может быть причиной обиды на менеджера не только самого пострадавшего, но и других членов группы.

6. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны быть адекватны этому поведению. Люди должны получать лишь такое вознаграждение, которое они заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к менеджеру.

Теория усиления мотивации подвергается критике по разным направлениям. Ее упрекают за упрощенность и игнорирование внутренних, психологических стимулов, индивидуальных особенностей людей, влияния коллектива, за примитивизацию поведения человека путем сведения его к принципу «стимул - реакция». Но, несмотря на эти упреки, используемая без абсолютизации, в системе с другими подходами она полезна в практической работе, особенно применительно к работникам, у которых доминируют материальные потребности.

Не случайно эта теория широко используется многими компаниями.