Наставничество как метод обучения персонала. Помощь молодым специалистам на новой работе

Наставничество - тип подготовки к работе, обеспечивающий занятость работника с поддержкой опытного наставника, что способствует изучению работы на практике и в широком диапазоне

Наставничество является одной из форм обучения сотрудников на рабочем месте. Особую популярность оно приобрело при социализме. На каждом предприятии выбирался наставник, в задачи которого входило обучение выпускников вузов, школ и училищ, пришедших на предприятие работать по выбранной профессии.

Упадок наставничества настал в 90-е годы в связи с отсутствием должного финансирования и резким сокращением новых работников. На сегодняшний день, наставничество, как метод адаптации новых сотрудников вновь обирает обороты. Более того, на многих предприятиях создаются целые институты наставничества, целью которых является обучение новичков.

Наставничество характеризуется тем, что наставник обязан выполнять необходимые задачи по обучению новичков, при этом не освобождаясь от своей основной работы. В крупных компаниях, разрабатываются положения о наставничестве, в которых четко прописываются задачи, обязанности, компетенции наставников, а также указывается размер вознаграждения за качественное обучение новых сотрудников. Поскольку наставничество прежде всего ориентировано на успешную адаптацию и вхождение новичков в рабочий процесс, то и мотивация наставников должна быть зависима от показателей работы новичков.

К одному наставнику прикрепляется один или несколько новых сотрудников, с которыми он должен проводить ежедневную работу и к каждому искать индивидуальный подход. Разрабатывается индивидуальный план наставничества, который предусматривает все основные моменты адаптации такие как:

- знакомство со всем коллективом;
- экскурсия по офису;
- введение в должность: знакомство с должностной инструкцией, основными обязанностями сотрудника;
- помощь в организации рабочего процесса;
- знакомство с распорядком дня, правилами компании, корпоративной культурой;
- обеспечение сотрудника всем необходимым для работы;
- советы по решению спорных вопросов.

Наставник обязан не только помогать новичку в решении профессиональных вопросов, но также выполнять функции воспитателя, формируя в своих подопечных необходимые компании личностные и профессиональные качества.

Наставничество может применяться не только для адаптации новых сотрудников, но также при переходе одного сотрудника на другую должность. Данный метод обучения применяется для обучения абсолютно разных категорий работников: от рабочего персонала до руководящих должностей.

В самом начале обучения наставник должен иметь представление о том, какими навыками должен обладать его подопечный к концу обучения. Наставничество обязано быть прозрачным: новичок должен четко понимать цели, которые ставятся перед ним, должен всегда иметь возможность получить обратную связь по интересующим его вопросам.

Продолжительность наставничества зависит от сложности должности новичка и длится от нескольких месяцев до года. За этот период наставник четко следит за работой подопечного, хвалит его за успехи, помогает исправить ошибки и формирует стандарты, требуемые в данной организации.

Успех адаптации новичков по методу наставничества в первую очередь зависит от личности наставника, его компетенций, знаний, опыта, навыков, нацеленности на результат, способности поддерживать и мотивировать своего подопечного. Чем лучше наставник справится со своей работой в первые месяцы адаптации сотрудника, тем лучше будут показатели самого сотрудника в дальнейшем и показатели организации в целом.

Наставник обязан помочь новичкам понять свои рабочие обязанности, стандарты в работе, донести до них критерии, по которым будет оцениваться выполняемая ими работа.

К сожалению, во многих организациях система наставничества если и практикуется, то не разработана должным образом, и сам процесс наставничества является либо номинальным, либо пускается на самотек и не контролируется руководством.

Со стороны подопечного наставничество можно рассматривать как возможность лично наблюдать за выполнением работ, обязанностей на практике.

Система наставничества имеет ряд плюсов.

1. Младший персонал получает дополнительную поддержку, а именно, возможность обратиться с вопросами и просьбами к своему наставнику, не тревожа при этом начальство.
2. Руководство компании освобождено от необходимости дополнительно осуществлять контроль за новыми сотрудниками. Ему достаточно спрашивать регулярные отчеты с наставников.
3. Наставничество развивает ряд профессиональных и личностных качеств у самих наставников, которые в дальнейшем пригодятся им в работе и в жизни.
4. Наставничество позволяет выявить наиболее выдающихся и компетентных сотрудников, которые в перспективе при должном поощрении и продвижении, смогут принести ощутимую пользу всей компании.
5. Наставничество учитывает особенности каждого сотрудника при обучении, поскольку подразумевает индивидуальный подход. Это гарантирует лучшее усвоение материала новичками.
6. Наставник может влиять на формирование не только профессиональных, но и личных качеств сотрудников, желательных для организации, поскольку выступает еще и в р роли его воспитателя.
7. Наставничество предоставляет обратную связь, что позволяет устранить недопонимание со стороны новичков и обеспечить более тщательное выполнение работы.

Однако, наставничество, как метод адаптации новых сотрудников имеет и ряд минусов:

1. Большие временные и ресурсные затраты. Подготовка новых сотрудников может отнимать много времени и сил у наставников и наносить вред его основным обязанностям.
2. Ограничение в должном внимании новичков со стороны наставника. В силу своей занятости, наставник может не успевать охватить всех своих подопечных и качественно выполнить свои обязанности.
3. Отсутствие объективности. Иногда, наставник может переносить на новичков свои личные ожидание и стереотипы, никак не связанные со стандартами работы в компании. Новичок же будет воспринимать их за истину, заранее формируя неверный шаблон поведения.
4. Несовместимость характеров. Иногда наставник и новичок могут не совпадать по темпераменту, взглядам на жизнь и на рабочий процесс. И если наставник не абстрагируется от субъективного отношения, процесс адаптации может не сложиться.
5. Выполнение работы со стороны наставника для галочки. Такие моменты возникают, когда наставник недостаточно замотивирован в данном процессе. Чтобы избегать подобных ошибок, руководство компании должно заранее обговаривать с наставником систему вознаграждения и подстраивать ее под него в случае его несогласия. Наставники не должны считать, что выполняют работы сверх нормы. Наоборот, наставники и руководство должны проповедовать одну цель: обучить и подготовить новых профессионалов на благо организации.
6. Формальный подход к наставничеству со стороны руководства. При отсутствии четкого понимания необходимости данного процесса, наставничество теряет смысл и становится формальным.
7. Отсутствие четкой структуры системы наставничества. Система наставничества должна быть прозрачной не только для новичков, но и для самих наставников. Они должны заранее знать все условия. Для этого создаются положения о наставничестве, разрабатываются документы, регламентирующие данный процесс. В некоторых организациях прописываются должностные инструкции, подробно объясняющие должностные обязанности каждого наставника.

При отсутствии четкой структуры системы наставничества возникает риск невыполнения поставленных задач.

На сегодняшний день большинство российских компаний отметили необходимость внедрения системы наставничества в своих организациях. Данное решение обусловлено тем фактом, что без дополнительной, качественной подготовки новых сотрудников, пришедших в компанию. При процессе наставничества может использоваться опыт организаций времен социалистической экономики и при этом внедряться новые технологии.

Для развития системы наставничества в компании необходимо предпринять следующие действия:

- изменение должностных инструкций наставника;
- разработка системы мотивации за наставничество;
- выбор наставника, соответствующего всем необходимым компетенциям;
- повышение статуса наставника в организации, и как следствие, развитие системы наставничества на должном уровне;
- организация конкурса «Лучший наставник года» для дополнительной мотивации наставников;
- создание четкого плана адаптации новых сотрудников со всеми показателями.

Наставничество является отличным вариантом адаптации новых сотрудников. При четком и правильном выстраивании процесса наставничества организации получит грамотных сотрудников, обученных согласно всем стандартам работы и нацеленным на нужный результат.

Бизнес-тренинг

Руководитель как наставник при передаче успешного опыта

Цель тренинга: обучить руководителей инструментам наставничества и коучинга, позволяющим передавать успешный опыт сотрудникам.

Целевая аудитория: ТОП-менеджеры и средний менеджмент

Продолжительность обучения: 2 дня (10:00 – 18:00)

В результате тренинга участники смогут:

Быть эффективными наставниками для подчиненных, передавая им собственный успешный опыт
Подбирать оптимальные инструменты в зависимости от ситуации и личности подчиненного
Сформировать план мероприятий по взаимодействия с подчиненными на ближайшие 3 месяца.

Программа

Тема 1. Наставничество и его влияние на бизнес показатели

Руководитель как ролевая модель для сотрудников;
Цель обучения – рост бизнес-показателей;
Отличие инструментов наставничества и коучинга;
Места применения инструментов наставничества и коучинга;
Успешный опыт использования в бизнесе.

Тема 2. Цикл наставничества и его применение

Диагностика: соответствие навыков подчиненнего стандартам работы или профилю компетенций;
Планирование развития обучаемого;
Обучение навыкам работы;
Поддержка правильного поведения после обучения

Тема 3. Эффективное инструктирование

Как и когда быть наставником-инструктором;
Работа с сопротивлением сотрудников;
Почему подчиненные продолжают совершать ошибки после инструктажей?
Как улучшить понимание задач подчиненными.

Тема 4. Эффективная модель передачи успешного опыта

Рассказываем (Tell): обозначаем ключевые моменты;
Показываем (Show): Как делать полезные демонстрации;
Даем попробовать (Do): организуем практику;
Делаем вместе (Practice): как отточить навык;
Даем обратную связь (Review): как скорректировать ошибки и вдохновить совершенствоваться дальше.

Тема 5. Внедрение наставничества в ежедневную практику

Планирование и контроль внедрения новых навыков;
Чек-листы, «маркеры» и подсказки: как помогать подчиненному в течение дня удерживать внимание на применении новых навыков и моделей;
Система поддерживающих встреч и бесед;
Анализ результатов и подведение итогов внедрения изменений.

Тема 6: Составление индивидуальных планов мероприятий по взаимодействию с подчинёнными с применением новых знаний, умений и навыков управления.

Методы работы на тренинге:

Мини-лекции
Индивидуальные и групповые практические упражнениях
Демонстрации
Деловые игры
Дискуссии и мозговые штурмы
Групповые кейсы
Индивидуальные кейсы
Обсуждение проблем участников, обмен опытом
Групповая и индивидуальная обратная связь

Если данная программа интересна вашей компании — позвоните нам по телефону +7 495 228 09 71

или заполните заявку

На рабочем месте является наставничество новых сотрудников. Наставничество – это процесс обучения и вовлечения новых работников в деятельность предприятия при помощи одного из опытных специалистов в данной сфере деятельности, профессии или должности. При этом наставничество в компании может иметь как определенные плюсы, так и недостатки, а способы его организации, равно как и количество трактовок достаточно разнообразно и поэтому с ними будет полезно ознакомиться каждому работодателю или кадровому специалисту.

Наставничество – что это такое

В современной трудовой сфере наставничество – это в первую очередь система обучения новых работников полноценному исполнению трудового процесса . При этом данный метод обучения предполагает наличие определенных, свойственных только для него, особенностей. Наставничество в компании среди других способов обучения работников в своих корнях имеет наибольшую историю – подобные методы обучения были единственными в течение многих тысячелетий развития человеческой культуры и экономики. Но и сейчас методы наставничества остаются актуальными, хоть и не единственными в вопросах – более подробно о том, как проводится процедура адаптации можно прочитать в отдельной статье.

Часто наставничество совмещается со и данные способы обучения и введения сотрудников в курс дела имеют определенные общие черты в большинстве ситуаций. Однако сами по себе стажировка и наставничество являются различными методиками адаптации работников.

Само по себе наставничество предполагает наличие и участие в данном процессе как минимум двух человек – нового сотрудника и его непосредственного наставника. Для оптимизации наставничества, у одного наставника может быть несколько подопечных работников, однако эффективность такого метода обучения напрямую зависит от их количества, и является наиболее высокой при наличии у каждого нового работника отдельного наставника.

Во многом синонимичными понятиями с наставничеством считаются менторство и тьюторство. Однако в данных терминах имеются некоторые небольшие принципиальные отличия. Наставник в первую очередь обеспечивает практическое обучение деятельности на работе для реализации уже имеющихся теоретических знаний соискателя. Менторство же предполагает полный процесс обучения – начиная от изложения теории и заканчивая её практическим применением. Тьюторство же не подразумевает непосредственного обучения, а лишь поддержку в самообучении сотрудника и консультационную поддержку.

Непосредственно трудовое законодательство никак не регламентирует институт наставничества и подобную модель обучения, оставляя решение о возможности её применения непосредственно за самими работодателями. Соответственно, работодателям необходимо составить соответствующие нормативные акты предприятия, которые регулировали бы наставничество как процесс обучения сотрудников и обеспечивали бы ему надлежащее правовое обоснование.

Модель наставничества в компании – общие принципы

Проще всего продемонстрировать особенности наставничества как модели обучения сотрудников на следующем примере с использованием принципа «Расскажи – покажи – сделай». Осуществляется данное обучение в три соответствующих этапа:

Вышеозначенные шаги являются лишь основной схемой – на практике процесс применения наставничества на предприятии требует куда более глубокого подхода и проработки каждого из этапов. При этом следует помнить, что последовательное обучение отдельным рабочим процессам, особенно в рамках наставничества, является куда более эффективным, чем одновременное обучение всему спектру обязанностей сотрудника. Соответственно, предусмотрительным будет составление плана наставничества и обучения новых сотрудников – данный план может как регламентироваться локальными нормативными актами, так и оставаться в полной мере на решение самих наставников.

Преимущества и недостатки наставничества как методы обучения

Как метод обучения наставничество имеет множество положительных сторон и именно поэтому оно используется достаточно широко во всех сферах деятельности. В частности, к плюсам наставничества новых сотрудников можно отнести следующие его особенности:

Индивидуальный подход. В случае с наставничеством, оно отличается максимально индивидуальным подходом к каждому новому работнику, что выгодно отличает его от большинства других методов обучения и адаптации, которые не могут учесть всех особенностей каждого конкретного нового работника.
Контроль. Наставник всегда имеет возможность и в большинстве случаев обязан контролировать деятельность обучаемого работника. За счет этого обеспечивается не только эффективность обучения, но также и нивелируются возможные негативные последствия от неправильного исполнения новым работником своих обязанностей.
Простота. Наставничество не требует разработки сложных систем обучения, а подразумевает в первую очередь простую передачу опыта квалифицированных работников новым сотрудникам, что значительно упрощает процесс внедрения подобного метода адаптации персонала.
Высокая эффективность. За счет комплексного подхода, опыта наставника и тщательного контроля обеспечивается крайне высокая эффективность подобного метода обучения, что приводит к минимальным срокам адаптации персонала на рабочем месте в сравнении с другими способами.
Снижение психологической нагрузки. За счет постоянного наличия наставника, к которому можно обратиться для помощи в решении сложных рабочих вопросов, снижается общий уровень психологической нагрузки на сотрудника.
Хорошая оценка потенциала новых работников. Благодаря длительному и глубокому взаимодействию с новым работником наставник имеет возможность составить его психологический портрет, определить сильные и слабые стороны и потенциал развития в рамках компании.
Улучшение взаимоотношений в коллективе. Так как наставник и ученик могут общаться не только по рабочим вопросам, но и в неформальной обстановке, подобная система обучения в долговременной перспективе улучшает взаимоотношения в рабочем коллективе между сотрудниками.
Низкие затраты. Организация системы наставничества формально не требует никаких дополнительных затрат от работодателя. Однако на практике подобный подход является неэффективным – наставничество должно иметь определенные стимулирующие надбавки для наставников, чтобы они стремились качественно исполнять соответствующие обязанности. К тому же, наставничество может считаться дополнительной деятельностью, за которую законодательно предусмотрена доплата за увеличение объема работ. Но в любом случае, даже такие затраты могут быть меньше, чем на применение других систем обучения.
Широкая сфера применения. Наставничество может применяться в рамках любой сферы деятельности при условии наличия хотя бы одного работника, который мог бы выступить наставником.

Но несмотря на большое количество преимуществ, у наставничества новых сотрудников имеются и определенные недостатки, что ограничивает сферу применения подобного метода обучения во многих ситуациях. Так, к минусам наставничества на предприятии можно отнести следующие характерные черты подобного механизма:

Субъективность. При организации наставничества в компании, оценка новых работников и эффективность применения обучения во многом зависит от личных качеств и личного отношения самих наставников к новым работникам и самому наставничеству в целом. Поэтому существуют определенные риски отсутствия объективного восприятия.
Низкая эффективность в отдельных сферах деятельности. Наставничество, в первую очередь, является эффективным методом обучения для квалифицированных специалистов основного рабочего состава. В отношении руководителей или низкоквалифицированных сотрудников, равно как и представителей творческих профессий, наставничество не является эффективным методом обучения.

Процедура внедрения наставничества на предприятии требует от работодателя хоть и не слишком большого количества действий, но все же определенного внимания к отдельным аспектам подобной системы обучения. Так, в первую очередь необходимо зафиксировать данную систему в локальных нормативных актах. Примером такового акта может служить положение о наставничестве, адаптации новых сотрудников или обучении персонала, где будет рассмотрен порядок применения данной системы, основные права и обязанности наставников и обучающихся работников и иные нюансы, обеспечивающие правовую базу обучения в рамках организации.

Особое внимание работодателю следует уделить подбору наставников. Так, наставник должен одновременно соответствовать всем нижеизложенным критериям:

Система наставничества требует не только эффективного контроля новых сотрудников со стороны самих наставников. Для нивелирования возможных негативных факторов применения данной системы, в особенности – рисков субъективного восприятия, необходимо проводить регулярную проверку деятельности наставников.

Фактически, реализация наставничества может проводиться как в рамках всего предприятия, так и отдельных структурных подразделений. В небольших компаниях роль наставника может выполнять сам работодатель – особенно актуальным такой подход является для индивидуальных предпринимателей. Применение наставничества в крупных компаниях часто может вызвать определенные затруднения, если оно не регламентировано должным образом. Другим методом организации наставничества может быть привлечение сторонних специалистов из кадровых компаний методом аутсорсинга или иного договора.

Под развитием мы подразумеваем все процессы, способствующие полному раскрытию потенциала сотрудников. Основными элементами системы развития персонала являются приобретение опыта, обучение и наставничество. Институт наставничества не нов: идея получила широкое распространение в нашей стране еще в советское время; она очень популярна и в западных странах. Сегодня для многих организаций наставничество становится неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Наставничество - это инвестиция в долгосрочное
развитие организации, в ее «здоровье».
Дэвид Майстер

В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник - это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;
содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;
участвует в оценке результатов их деятельности.

Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, - является ее представителем для сотрудника.

Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т. п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном профессиональном развитии.

Кому это нужно

Кто больше других заинтересован во внедрении и развитии системы наставничества? Опыт показывает, что пользу получают все участники этого процесса:

Наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (это очень важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена).
Сотрудник получает своевременную помощь на этапе интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и карьерном развитии.
Компания стабилизирует численность коллектива (снижается текучесть кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных сотрудников.
Служба управления персоналом получает мощный поддерживающий ресурс: в компаниях с развитой системой наставничества наставники задействованы практически во всех основных HR-процессах.

При внедрении системы наставничества закономерно возникают вопросы: «Всем ли категориям сотрудников нужен наставник? Когда его помощь особенно важна?» Практика показывает, что наставник необходим, прежде всего, в следующих случаях:

1) новичкам, пришедшим в слаженную команду, - им требуется не только доступ к информации и обучение новым навыкам, но и просто человеческая помощь и поддержка;
2) сотрудникам, у которых есть большой потенциал для профессионального роста, - в перспективе они смогут привести команду к новым достижениям;
3) работникам с низкой эффективностью труда - от этого зависит общая результативность работы всей команды.

В тех же организациях, где ориентация на карьеру лежит в основе корпоративной философии, наставник нужен каждому члену команды! Например, в нашей компании наставника имеет каждый сотрудник - с первого дня работы, независимо от своего должностного уровня. Это помогает нам никогда не останавливаться в своем профессиональном развитии.

Кто может стать наставником

Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше своего подопечного: такой «разрыв» обеспечивает результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний. (Этому правилу не всегда удается следовать - но к этому надо стремиться.) Начиная с определенного должностного уровня, наставничество может (и должно) быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника.

Желательно, чтобы роль наставника выполнял «посторонний» сотрудник: практика показывает, что непосредственного руководителя скорее интересуют текущие результаты работы подчиненного, а не перспективы его развития или карьеры , да и субъективности в отношениях при этом больше. (Однако если отношения руководителя и подчиненного строятся на доверии и партнерстве, то такой вариант тоже возможен.)

Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:

обладать высоким уровнем лояльности к компании, быть носителем ключевых ценностей корпоративной культуры;
иметь системное представление о работе своего подразделения и компании в целом;
обладать значительным опытом в сфере своей профессиональной деятельности;
иметь желание быть наставником, иначе наставничество будет восприниматься как дополнительная нагрузка, а это рано или поздно скажется на качестве; что важно - от наставника требуется искреннее стремление помогать подопечному, а не просто от случая к случаю оценивать результаты его работы;
быть готовым инвестировать свое время в развитие другого человека (это один из самых болезненных вопросов: стать хорошим наставником невозможно, если стремление помогать не является для человека безусловной ценностью);
быть способным к конструктивной критике: главное слово здесь - «конструктивная». (Когда наставник дает оценку действий того или иного сотрудника, это не должно напоминать критический анализ - оценка в первую очередь должна содержать конкретные предложения по улучшению работы);
проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь. Хороший наставник - всегда в курсе проблем сотрудника. Если у подопечного появляются проблемы в работе или взаимоотношениях, он не дожидается окончания года (когда на встрече по подведению итогов можно зафиксировать несделанное), а принимает меры немедленно, чтобы своевременно скорректировать действия сотрудника.

Описание портрета идеального наставника может навести на мысль, что не все сотрудники соответствуют столь высоким критериям, даже если формально по должности они могут претендовать на роль наставника. Следовательно, возникают вопросы: «Все ли могут быть наставниками?» и «Где найти достойных кандидатов?» Точнее: что нужно сделать, чтобы воспитать из сотрудников хороших наставников? Скорее всего, универсальных ответов на эти вопросы нет: критерии отбора наставников, а также пути их развития зависят от особенностей корпоративной культуры конкретной компании, стиля управления, понимания руководством важности системы наставничества и множества других факторов.

Система наставничества

Важнейшими вопросами для компании являются 1) качество наставничества и 2) добросовестное отношение наставников к своим обязанностям. Поэтому мы говорим о системе наставничества - комплексе мер, которые компания обязана предпринять, чтобы обеспечить качественную подготовку наставников и в определенной степени гарантировать эффективность их работы.

В разных компаниях разрабатываются различные подходы к назначению и подготовке наставников. В организациях с давними традициями и развитой корпоративной культурой наставниками могут быть все сотрудники, начиная с определенного должностного уровня. В некоторых даже бытует мнение, что само по себе наличие традиций и культуры является достаточным условием для того, чтобы не проводить формального обучения наставников. В тех компаниях, которые впервые вводят систему наставничества, наставниками на первых порах могут становиться 1) добровольцы и/или 2) сотрудники, максимально отвечающие перечисленным выше критериям.

В любом случае, наставничество - это не столько прирожденный дар, сколько мастерство, которое можно освоить. Значит, наставников нужно обучать:

на соответствующих тренингах (внутренних или внешних);
на семинарах по обмену опытом;
во время встреч наставников с их собственными наставниками.

Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника не отражалась на его основной работе (в противном случае снизится эффективность его работы). В этой связи важен вопрос: какое количество закрепленных за наставником сотрудников будет оптимальным? Практика показывает, что «в идеале» количество подопечных не должно быть больше пяти-шести.

Не менее важно рассматривать взаимоотношения в паре «наставник - наставляемый» в динамике: своевременно оценивать их эффективность, заменять наставника в случае необходимости. Это может потребоваться по разным причинам:

сотрудник «догнал» наставника в карьерном росте;
подопечный или наставник перешел в другое подразделение (уехал в другой регион);
наставник уволился;
обнаружилась психологическая несовместимость (в этом случае человек чаще сам просит о замене наставника) и т. п.

Безусловно, формирование культуры наставничества - процесс длительный; нужно определенное время, чтобы большинство сотрудников приняли новые ценности. На первых порах возможны негативные реакции - непонимание, недоверие, ирония…

Процессы, сопровождаемые наставником

В компаниях, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, наставник сопровождает ряд процессов, в которых принимает участие сотрудник: адаптация, управление эффективностью деятельности и обучение.

Адаптация . Каждый из нас когда-то оказывался в роли новичка, поэтому мы помним, как важно быстро войти в курс дела, как велика в первые дни работы потребность в получении нужной информации. Конечно, новый сотрудник получает необходимую информацию из многих источников - от рекрутера на этапе интервью, на ориентационной сессии от сотрудников отдела персонала, от секретаря, от руководителя подразделения… Задача наставника не в том, чтобы рассказать новичку о принятых в компании процедурах, познакомить с коллегами и т. д. Его роль в процессе адаптации гораздо сложнее и ответственнее - он должен:

помочь сотруднику понять и принять свой новый статус в организации;
освоить новые нормы поведения;
ознакомиться с корпоративными ценностями;
помочь наладить и поддерживать взаимоотношения с коллективом;
помочь сотруднику сформировать профессиональные навыки, необходимые для выполнения его функциональных обязанностей и т. д.

В обязанности наставника входит также определение целей на период испытательного срока, подведение итогов по его завершении и принятие решения о его прохождении. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретиться со своим подопечным и проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то почему. В компаниях, где принят более формализованный подход, наставник по итогам встречи заполняет специальную анкету. Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока - то есть получает первую формальную обратную связь.

Управление эффективностью деятельности . Этот процесс включает в себя две составляющие: 1) годовое планирование и 2) оценку деятельности (схема ).

Схема взаимоотношений «наставник - наставляемый»

1. Годовое планирование (постановка целей и разработка плана развития). В компаниях, которые используют технологии управления по целям, каждый сотрудник в начале года должен определить индивидуальные цели и сформировать план развития на предстоящий год. Эти цели могут быть уточнены и скорректированы в середине года - во время процедуры промежуточной оценки деятельности. Обязанности наставника на этапе постановки целей:

обеспечить понимание сотрудником стоящих перед компанией и его подразделением задач;
скорректировать и утвердить его цели на год;
оценить компетенции сотрудника;
обсудить карьерные возможности сотрудника;
помочь разработать индивидуальный план развития.

Наставник должен поощрять своего подопечного ставить перед собой амбициозные и в то же время реальные цели, а также занимать проактивную позицию при планировании своего развития.

2. Оценка деятельности (промежуточная и итоговая). Обратная связь. Наставничество - это непрерывный процесс, поэтому хороший наставник дает сотруднику обратную связь по мере необходимости (а не один раз в конце года). Инициировать встречи может как сам сотрудник, так и его наставник, причем столько раз, сколько они сочтут нужным - здесь нет каких-либо ограничений. Кроме того, наставник дает неформальную спонтанную обратную связь. Регулярная обратная связь помогает сотрудникам более четко и объективно оценить результаты своей работы, а при необходимости - вовремя исправить ошибки.

В течение года наставник обязан провести, как минимум, две встречи в рамках процесса оценки деятельности (промежуточной и итоговой). На промежуточной (как правило, полугодовой) встрече наставник отмечает прогресс за прошедший период и корректирует план действий до конца года. Если в компании практикуется коллективное обсуждение оценки результатов деятельности сотрудника, наставник собирает информацию, опрашивая всех вовлеченных (включая сотрудников, для которых наставником является его наставляемый), а также готовит свои комментарии и аргументы, чтобы представлять и защищать своего подопечного на таких собраниях. На итоговой встрече с сотрудником наставник объявляет и аргументирует итоговую оценку, обсуждает его достижения, неудачи и области для развития, а также снимает возможные противоречия.

Ясность целей и своевременная, конструктивная оценка успешности их достижения повышает заинтересованность людей в работе, эмоционально поддерживает и мотивирует их.

Обучение . Сотрудник получает новые знания и навыки не только во время формального обучения, но и непосредственно в процессе работы. Задачи наставника в этой области:

оценивать степень вовлеченности подопечного в работу;
отслеживать его привлечение к различным проектам (как клиентским, так и внутренним);
ходатайствовать о привлечении сотрудника к работе на разных участках для получения разнообразного опыта.

В процессе работы наставник передает закрепленному сотруднику собственные знания и опыт, а также помогает ему получить необходимые знания от других коллег. Если говорить о формальном обучении, то роль наставника заключается в определении потребности подопечного в обучении, содействии его обучению на внутренних и внешних семинарах и тренингах, а в случае необходимости - ходатайстве об этом перед руководителями подразделения и компании.

Следует сказать, что в нашей компании, несмотря на столь широкий спектр деятельности наставника, ответственность за собственное профессиональное и карьерное развитие несет сам сотрудник. Наставник помогает подшефному разобраться во внутренних процессах и выполнить все требования, предъявляемые к нему, - но проявление активности ожидается и со стороны подопечного. Сотрудник сам должен инициировать встречи с наставником, тщательно к ним готовиться, озвучивать волнующие его вопросы, активно искать обратную связь, воспринимать и учитывать конструктивную критику. Таким образом, сотрудник помогает своему наставнику помогать ему!

Оценка эффективности работы наставников

Для определения эффективности системы наставничества в целом и оценки работы конкретных наставников можно использовать различные виды опросов:

1) целенаправленные - для определения степени удовлетворенности системой наставничества и работой наставников в компании;
2) более общие , в которые инкорпорированы вопросы о наставничестве, например:

обзоры удовлетворенности и вовлеченности (для получения общей картины);

«оценка 360 градусов » (для получения индивидуальной информации по каждому наставнику).

Объективно оценить эффективность работы наставника достаточно сложно. Формальными критериями оценки могут служить:

количество встреч наставника со своим подопечным;
своевременность заполнения оценочных форм и т. п.

В то же время формальные показатели мало что говорят о качестве работы наставника, поэтому для оценки эффективности оправданно использовать косвенные показатели, такие как:

успешность адаптации нового сотрудника в компании;
эффективное выполнение подопечным своих профессиональных обязанностей;
очевидный профессиональный рост и развитие сотрудника и т. п.

Однако успехи подопечного не могут быть единственным критерием оценки, поскольку в работе наставника очень многое зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Это как раз тот случай, когда нужно ценить не только результат, но и усилия по его достижению.

Мотивация наставников

Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его ценность. Особенно значимым это становится, когда мы говорим о наставничестве как системе, о формировании в компании «культуры наставничества».

На первый взгляд, самый простой способ (он практикуется в некоторых компаниях) - премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного (например, по окончании испытательного срока). Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая качество работы с каждым из них. Для многих компаний, в силу сложившейся корпоративной культуры, подобный способ поощрения является неприемлемым.

Опосредованным способом материального поощрения наставников может быть включение соответствующих измеряемых показателей в систему KPIs (ключевых показателей эффективности), выполнение которых, в свою очередь, влияет на размер заработной платы и/или бонуса. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, решающее значение все же имеет нематериальная мотивация:

внимание руководства к проблемам наставников;
публичное признание значимости работы наставников для компании;
использование разнообразных внутрикорпоративных знаков отличия, придающих наставникам особый статус в коллективе (значки, грамоты и т. п.).

Кроме того, есть хорошие старые методы, такие как определение лучшего наставника, вручение специальных памятных подарков на каком-либо корпоративном мероприятии и т. д.

Лучшим же мотивирующим фактором будет создание корпоративной культуры, в которой наставничество воспринимается сотрудниками как почетная миссия, а не как обременительная повинность. Большую роль в этом играют эйчары, их креативность, настойчивость, качество и своевременность коммуникации.

Говорят, что 10% людей будут работать хорошо, независимо ни от чего. Еще 10% будут работать плохо, какие бы земные блага им ни обещали. Работа же остальных 80% зависит от искусства управления и стимулирования. В том числе - и от искусства наставничества.

Я желаю всем нам быть хорошими наставниками и получать от этого удовольствие!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Coaching skills - as a leader to develop and train their subordinates

На сегодняшний день наставничество является одной из распространенных и важных составляющих системы обучения во многих компаниях. В любой компании формально или неформально присутствует наставничество.

Под наставничеством чаще всего понимаются - профессиональные коммуникации, в которых более опытный сотрудник (наставник), помогает менее опытному (наставляемому) в приобретении конкретных знаний, умений и навыков для успешной работы, и повышения своей компетентности.

Система наставничества это эффективный современный метод адаптации и обучения сотрудников при приеме на работу, переводе на новую должность и подготовки кадрового резерва.

Введение в должность без ошибок и стресса. Экономичное и эффективное развитие персонала. Формирование лояльности и снижение текучки кадров. Сохранение и передача ценнейших экспертных знаний, основанных на опыте и реальный жизненных ситуациях.

Наставничество – неотъемлемая часть системы корпоративного обучения. Формально или неформально наставничество есть в любой компании. Но только при осознанном подходе наставничество становится системой – эффективнейшим методом адаптации новых сотрудников, обучении при смене должности текущих, регулярной подготовки кадрового резерва.

На курсе вы узнаете:

зачем нужно наставничество и его место в работе руководителя;
что такое идеальная модель поведения и как находить поведенческие эквиваленты бизнес-результатов;
как подготовить форму оценки сотрудника и увидеть «разрывы» между идеальным и существующим поведением;
как правильно проводить наставнические встречи, организовать наблюдение и оценку;
как преодолеть сопротивление изменениям и добиться от сотрудников поддержки.

Все знания подкреплены примерами, упражнениями, ролевыми играми. Вы отработаете практические навыки проведения наставнических встреч и оценки.

В результате в ваших руках действенная методика, следуя которой вы сможете шаг за шагом развивать сотрудников, строить корпоративную культуру, сохранять и повышать общий экспертный уровень компании. Более того, под руководством преподавателя вы составите план по внедрению полученных знаний на практике.

На курсе «Навыки наставничества – как руководителю развивать и обучать своих подчиненных» мы ждем всех, кто интересуется вопросами эффективного наставничества рабочих кадров.

Приходите, вы не только получите знания и навыки для организации системы наставничества, но и высвободите до 50% своего времени на развитие сотрудников, даже в отсутствии тренера.