Želim proći reviziju za mrežu i treba mi skladište. Sistemi upravljanja skladištem Izbor, implementacija i rad
Niti jedno skladište ne može bez jednog ili drugog stručnjaka, zahvaljujući kojem, zapravo, funkcionira. Ovi radnici prvenstveno uključuju upravnika skladišta, skladištare i utovarivače. Koje su odgovornosti svakom od njih dodijeljene? U ovoj knjizi ćemo se osvrnuti na funkcije i dužnosti upravnika skladišta, budući da je upravo taj zaposlenik direktno vezan za organizaciju skladišnog računovodstva. I kako pravilno organizirati rad skladišta.
* * *
Navedeni uvodni fragment knjige Upravljanje skladištem. Napomena za upravnika skladišta (Andrey Bat) obezbedio naš partner za knjige - kompanija litara.
Revizija vlastitim očima
Od toga kako je organizovan rad u magacinu zavisi blagovremeno izvršenje narudžbi, nesmetan rad u radionicama i ugled cele kompanije. Šta god da je, bez obzira koji se proizvodi ovdje skladište, njegova funkcija ostaje nepromijenjena: skladište je tampon dizajniran da uskladi kapacitete lokacija, proizvodnje i prodaje, u kombinaciji sa prostorom za obradu zaliha, gdje roba mijenja oblik, kompletnost, stanje. itd.
Vidljivi osnovni elementi skladišnog sistema koji su u stalnoj interakciji su:
osoblje;
oprema;
artikli inventara.
Ne zaboravite da postoje i drugi elementi koji su uključeni u rad sistema:
procesi;
tok dokumenata i računovodstveni sistem;
organizacija rada.
Hajde da se pozabavimo svakim od njih redom.
Kada pri ulasku u skladište uočimo užurbani posao - jedni radnici istovaraju robu, drugi utovaruju, treći premeštaju po skladištu, treći sastavljaju dokumentaciju, jedni upravljaju, neki izvode - nehotice stvaramo iluziju da sve ide kako treba. trebalo bi., posao je u punom jeku, a svi su zauzeti. Ali gužva nije pokazatelj efikasnosti. Upravo suprotno – to je dokaz da je ovaj skladišni „organizam“ bolestan i da mu je potrebno hitno liječenje.
U normalno organizovanom i vođenom skladišnom sistemu, po definiciji, ne može postojati koncentracija osoblja i procesa na jednom mestu iu jednom trenutku. U uređenim skladištima vlada mir i tišina, posao se odvija odmjereno, ovdje nema gužve zaposlenih - samo usamljeni radnici, polako i bez ometanja, rade svoj posao.
Pokušajmo izbliza pogledati šta se zapravo krije iza "aktivnog" života gore opisanog skladišta i utvrditi mogući razlozi novonastali poslovi u žurbi i previranja, koje često doživljavamo kao prirodno stanje stvari:
Prisustvo materijalnih ukrštanja i ukrštanja materijalnih tokova ukazuje na nepravilno planiranje prostora i neracionalnu distribuciju posla, što povećava mogućnost greške i rizik da roba bude poslata na pogrešno odredište.
Prisustvo tehnoloških ukrštanja, koji ukrštaju puteve kretanja opreme i ljudi, dovodi do usporavanja rada i povećava rizik od oštećenja (i opreme i zaposlenih).
Nedostatak pravilnog planiranja skladišnih operacija (obavljanje poslova po potrebi) dovodi do toga da se planirani poslovi preklapaju u vremenu i prostoru, stvarajući opterećenje na iste elemente skladišnog sistema.
Neefikasnost smjenske organizacije rada nastaje kada se opterećenje skladišta procjenjuje prosječnim pokazateljima (tjedni, dan), a smjenska organizacija rada ne uzima u obzir stvarne vrhunce opterećenja procesa i operacija.
Neefikasna organizacija posla – kada resorni rukovodilac ne zna šta, ko i kada treba da radi, zaposleni sami donose ove odluke, što se, u nedostatku organizacije i „komandnog centra“, na kraju ispostavlja pogubno za bilo koji sistem.
Ovo su najjednostavniji, ali u isto vrijeme i najveći globalnih problema skladišta, koja odmah upadaju u oči pažljivim posmatranjem kako se radovi izvode.
Hajde da se zadržimo na nekim elementima radne atmosfere skladišta i razmotrimo ih detaljnije.
Inventar
Najjednostavniji korak pri obavljanju “revizije vlastitim očima” je praćenje stanja, cirkulacije, skladištenja i kretanja zaliha.
U odnosu na artikle zaliha možemo identifikovati grupu jednostavnih znakova postojanja problema u sistemu skladišta:
Inventar i materijal se nalaze u skladištu van sistema logističkih jedinica (kutija, paleta, kontejner i sl.);
Inventar i materijali se pohranjuju direktno na pod bez pozivanja na bilo koju zonu (identifikovanu prema računovodstvenom sistemu);
oštećena prodajna ambalaža ili jedinica skladištenja (kretanja) robe i materijala;
Zalihe su u magacinu bez ikakve ambalaže;
Inventar i materijal se nalaze u skladištu bez sistema identifikacije (identifikacija se vrši pomoću izgled ili teško);
Inventar i materijali su u ambalaži, u logističkoj jedinici, ali u obliku koji ih onemogućava preradu bez dodatnih troškova i operacija.
Prisutnost takvih problema u skladištu omogućava nam da izvučemo razočaravajuće zaključke:
skladište nema sistem skladištenja;
pravila za rad sa zalihama nisu razvijena ili nisu dovedena do znanja zaposlenih;
Radnici skladišta ne poštuju pravila za rad sa zalihama;
u skladištu nije implementiran računovodstveni sistem ili je njegova implementacija nemoguća;
nivo radne discipline i organizacije rada u skladištu je nizak;
nivo stanja u računovodstvenom sistemu nikada ne odgovara stvarnom nivou;
Stalno su potrebni dodatni troškovi za odbacivanje, prepakivanje, kupovinu ambalažnog materijala itd.
Česti su slučajevi kada u trenutku podnošenja zahtjeva zalihe nisu spremne za otpremu, što dovodi do produženja roka ispunjenja narudžbe ili njenog neuspjeha. Jer ako je, na primjer, od 10.000 kutija 50 oštećeno, izgubljeno ili raspakovano, narudžba se ne može smatrati potpuno završenom. U svakom slučaju, rezultat će biti dodatni troškovi i poremećaj narudžbe.
problem nedostatka ljudi, opreme i prostora će se redovno javljati, jer se dio sredstava stalno usmjerava na dodatne operacije.
Najgora stvar za poduzeće u takvoj situaciji nije čak ni gubitak dobiti zbog neuspješne narudžbe ili izgubljenog vremena. Mnogo je gore ako skladištari (utovarivači, skladištari, upravnici skladišta, logističari), svakodnevno suočeni sa ovim kvarovima i njihovim posljedicama, ne primjećuju ih, smatrajući sve što se dešava NORMALNO. U ovom slučaju, problem nije neki dio koji leži na podu; problem je mnogo dublji i njegovo rešenje će zahtevati promenu celog sistema i, eventualno, smenu velikog broja zaposlenih.
Sistemi skladištenja skladišta
Sljedeći element na koji treba obratiti pažnju pri obavljanju „revizije vlastitim očima“ su sistemi skladištenja i pakiranja skladišta, odnosno različite strukture regala i način na koji se koriste, kako se u njima skladišti i obrađuje zalihe.
Postoji grupa jednostavnih kriterija koji vam omogućavaju da riješite probleme s upotrebom konstrukcija regala:
1. Svaki sistem polica je dizajniran za skladištenje prema određenim principima.
Nije efikasno skladištenje i rukovanje jedinicama ili komponentama proizvoda na paletnim regalima;
Nije efikasno postavljati različite asortimane u tunel ulaznog regala;
Nije efikasno skladištiti jedinice proizvoda ili komponente u sistemu blok-pod bez trosmjernih prolaza za obradu.
2. Svaki regalni sistem je predviđen za obradu sa specijalnom opremom (hidraulična ili komisiona kolica, slagač, utovarivač itd.).
Nije efikasno ručno birati teret iz sistema regala namijenjenih mašinskoj preradi;
Nije efikasno dozvoliti osoblju da radi na visini sa teretom uskladištenim na strukturama regala;
Nije efikasno koristiti jednu vrstu opreme za rad sa svim vrstama regalnih sistema.
3. Svaki sistem regala je skupa struktura, ništa manje vrijedna od opreme ili robe koja se na njemu nalazi. Takođe zahteva pažljiv tretman, stoga je sledeće neprihvatljivo:
polomljeni stupovi i savijene grede;
pocijepani i nedostaju znakovi i upute.
Najčešći problemi povezani sa skladišnim skladišnim sistemima su:
nepravilan dizajn i postavljanje regalnih sistema (bez uzimanja u obzir puteva transporta, tokova robe, načina utovara i istovara itd.);
neefikasna upotreba regalnih sistema, što dovodi do nepotrebnih troškova;
stalni dodatni troškovi održavanja koji nastaju zbog nepravilnog rukovanja skladišnim skladišnim sistemima;
stalna zamjena elemenata konstrukcija regala oštećenih zbog nepravilnog rukovanja;
dugo vrijeme završetka narudžbe;
veliki broj osoblja potrebnog za obavljanje posla;
nedostatak prostora za smještaj asortimana;
nedostatak opreme za održavanje sistema;
nedostatak mjesta za odabir proizvoda;
nemogućnost normalnog funkcionisanja računovodstvenog sistema.
Najveće razočarenje često predstavlja nedostatak koristi od ulaganja u modernizaciju skladišta (izgradnja novih prostora, nabavka skupe opreme i regalnih sistema). Razlog tome je najčešće to što osoblje skladišta, čiji rad su ova ulaganja bila olakšana, radi na uobičajeni način, negirajući sve napore uništavajući regalne sisteme ili ih ne iskorištavajući u potpunosti.
Skladišna oprema
Kada provodite "reviziju vlastitim očima", ne možete zanemariti opremu skladišta, koja uključuje sve vrste mehanizama dizajniranih za pomicanje artikala zaliha u skladištu.
Što se tiče tehnologije, revizija je pojednostavljena, jer su sva problematična područja, po pravilu, prilično očigledna, iako ih često ignoriraju čak i oni zaposlenici koji se s njima redovno susreću:
oprema nije u ispravnom stanju (prljava i ima znakova oštećenja);
oprema ima natpise, crteže, uređaje koji nisu predviđeni u njenom pasošu;
nije sva raspoloživa oprema uključena u procese;
na teritoriji skladišta ili kompleksa postoje „napušteni“ komadi opreme;
tokom rada, oprema ostaje bez punjenja ili goriva;
postoji konstantan problem nestašice opreme, redovni su zahtjevi za nabavkom nekoliko dodatnih jedinica;
Ako postoje servisi koji vrše popravke po ugovoru, tu su i naše mašinske i remontne površine, gdje se stalno nešto popravlja.
Prisustvo gore navedenih "simptoma" ukazuje na postojanje sljedećih problema:
ne postoji poseban raspored rada opreme usklađen sa rasporedom opterećenja;
nisu utvrđene stvarne potrebe za opremom, ne postoji veza između obima i učestalosti radova i broja jedinica opreme;
osoblje nije lično odgovorno za opremu koja se koristi;
oprema se održava i servisira bez poštovanja pravila rada prema tehničkom pasošu.
Začudo, u praksi je teško pronaći barem jedno skladište za koje, po mišljenju menadžera, nije potrebno još nekoliko jedinica skladišne opreme. A u isto vrijeme, u gotovo svakom skladištu možete pronaći mogućnosti za smanjenje njegove količine ili povećanje produktivnosti kroz racionalno korištenje i održavanje.
Pakovanje i Potrošni materijal
Među svim skladištima, bilo industrijskim ili komercijalnim, jedva da ih ima 20% u kojima su precizno propisana pravila i procedure rukovanja ambalažom i potrošnim materijalom, definisani prostori za njihovo skladištenje i raspoređeni potrebni resursi. Problemi koji se javljaju kod njih su slični problemima sa inventarnim materijalom, iako imaju neke specifičnosti.
Ako pogledate svježe vaše zalihe i materijale za pakovanje, možda ćete otkriti da:
nemaju fiksnu lokaciju za skladištenje, u neredu su u skladištu ili preduzeću;
ne postoje tačni podaci o broju korišćenih vrsta i njihovoj nomenklaturi;
nisu prisutni u sistemu bilansnog računovodstva ili njihova evidentirana količina nikada ne odgovara stvarnoj;
uprkos stalnim nabavkama, redovno ih ima nestašice, što uzrokuje kašnjenje u procesima;
ne postoje važeći propisi za rukovanje njima, kao ni niko nije odgovoran za njihovu upotrebu i potrošnju;
Dobavljači i kupci se redovno žale na pogrešne materijale.
Ovakvi naizgled manji problemi mogu imati veoma ozbiljne posledice po poslovanje:
bez preciznog računovodstva, udio ambalaže i potrošnog materijala u jediničnoj cijeni proizvodnje nikada neće biti utvrđen;
troškovi ambalaže i potrošnog materijala će se kontinuirano raspoređivati na opšte i režijske troškove;
stvorićete veštačke standarde potrošnje koji se neće poštovati;
zbog nedostatka stalnog prostora za ambalažu i potrošni materijal, njihova međuskladišta bit će posvuda;
nered sa materijalima će stalno ometati prolaz, po potrebi će se premještati s mjesta na mjesto.
Također morate razumjeti da imenovanje skladištara i utovarivača odgovornog za ambalažu i potrošni materijal neće riješiti problem. Za razliku od drugih problema skladišnog sistema, ovaj u potpunosti leži u nedostatku skladišnog računovodstva, koje se razlikuje od računovodstva koliko se računovodstvo razlikuje od finansijskog računovodstva. Samo sa njegovim efikasnim funkcionisanjem moguće je početi više racionalno korišćenje ambalaže i potrošnog materijala.
Osoblje skladišta
Ljudi ne postaju skladištari i utovarivači - oni se rađaju. Ova šala ima ozbiljnu osnovu, jer je skladišno osoblje jedinstveno po svojim karakteristikama. Nigdje nema toliko revolucija i štrajkova, nigdje se ne postavlja toliko ultimatuma, nigdje nema toliko nezainteresovanih za nedostatak kvalitetnih rezultata. Tajna je u tome što se ne osjećaju kao vrijedni zaposlenici koji stvaraju dodatnu vrijednost, već su navikli da se uvijek smatra da su oni sami krivi za sve.
Problemi ovog linka lako se otkrivaju kada se posmatra njihov rad:
hodaju u grupama i rade 2-3 na jednoj operaciji ili procesu;
uvijek postoji jedan posmatrač za jednog ili dva radnika;
ako zamolite nadzornika ili skladištara da imenuje sve ljude koji rade u skladištu i naznače ko trenutno radi na kom procesu, nećete čuti jasan odgovor;
svaki put različit broj ljudi dolazi u smjeni;
ne poštuju se sigurnosne mjere;
nepažljivo rukuju predmetima inventara;
nose obuću i odjeću koja nije propisana pravilima;
razgovaraju mobilnim telefonima i jedu na pogrešnom mjestu;
psovke se stalno koriste;
Pušenje je dozvoljeno u objektu, zaposleni posjećuju prostor za pušenje u grupama od 3-10 osoba.
Ovakvo stanje daje osnov za sljedeće zaključke:
u skladištu vlada haos;
upravljanje skladištem je neprofesionalno;
ne postoji disciplina izvođenja;
radnim procesima upravlja grupa „oldtajmera“, iskusnih radnika koji su sigurni da znaju da rade svoj posao i ne poznaju propise i pravila;
U takvoj situaciji u potpunosti zavisite od skladištara u ispunjavanju narudžbi i zahteva, a nikakav sistem nagrađivanja neće poboljšati kvalitet rada.
U stvari, vrijedi pogledati u "pušačku sobu", čuti glasno sviranje radija, zaglušiti sve okolo, vidjeti osoblje kako se vrvi okolo, pretvarajući se da je zauzeto - i to će biti dovoljno da se prizna da postoje problemi sa osobljem skladišta. Jedina razlika je u dubini oštećenja ove "bolesti".
Skladišni procesi
Sposobnost propisivanja procesa umnogome olakšava život menadžeru, omogućavajući mu da na najefikasniji način organizira rad, da stalno vidi redoslijed izvršenih operacija i razumije ko je odgovoran za koji dio posla. Ali mnogi, uzimaju ovu metodu za univerzalni recept efikasnosti i počevši da ga koriste u skladištu, suočeni su sa potpunim odbacivanjem uzrokovanim činjenicom da su, za razliku od osoblja proizvodnog skladišta, ne doživljavajući svoj rad kao stvaranje vrednosti za klijenta i celo preduzeće, indiferentni prema konceptima tehnologija, njihov slijed i kultura proizvodnje. Stoga, budite spremni na činjenicu da neće biti moguće registrirati i implementirati potrebne skladišne procese odjednom.
Dakle, kako izvršiti „reviziju vlastitim očima“ u vezi sa procesima skladištenja? Najprivlačnija stvar u takvoj „reviziji“ je to što ne postoje „posebna“ ili „jedinstvena“ skladišta, i to je vrijedno stalnog pamćenja. Nemojte da vas zavaraju izjave skladištara, upravnika skladišta, pa čak i složenih upravnika da predložene metode za unapređenje organizacije rada u skladištu neće funkcionisati „jer...“ – onda sledite svako objašnjenje po čemu se ovo skladište razlikuje od svog analozi. Ali svako skladište je dizajnirano da obavlja iste osnovne zadatke: prijem, smještaj, skladištenje, komisioniranje, inventarizaciju, otpremu tereta i obavljanje grupe procesa i operacija vezanih za preradu robe (formiranje kompleta, pakovanje, priprema itd.) .
Stoga, da biste utvrdili koliko su tehnološki napredni i ispravni procesi koji se odvijaju u skladištu, možete učiniti sljedeće:
Zatražite sve vrste skladišnih dokumenata kojima se regulišu skladišne procese (propisi, procedure, uputstva, algoritmi, uputstva, nalozi itd.), i proverite znanje rukovodilaca i zaposlenih, uključujući i koliko su ti dokumenti relevantni.
Provjerite razumijevanje procesa od strane bilo kojeg zaposlenika (zamolite ga da objasni šta, zašto i zašto to radi, do kakvog rezultata bi to trebalo dovesti i šta će se dogoditi ako se proces ne završi na vrijeme).
Pokušajte poremetiti neku operaciju ili proces i promatrajte do kakvih će rezultata to dovesti, prateći brzinu reakcije i donošenja odluka (i odredite hoće li se promjene uopće primijetiti).
Provesti sertifikaciju rukovodilaca i radnika koristeći slučajeve, predlažući uslovne situacije koje mogu nastati tokom rada u skladištu i tražiti od njih da opišu svoje postupke. Primer problema: automobil sa oštećenom robom je stigao u skladište, menadžer nabavke je nedostupan, ostalo je 1 sat do kraja radnog dana, a vozač žuri da krene. Postavljajući do 20 takvih pitanja, moći ćete prilično objektivno procijeniti spremnost vašeg osoblja za razne situacije.
Kraj uvodnog fragmenta.
Logistička revizija skladišta.
Logistički projekat se obično izvodi nakon logističke revizije koja odgovara na pitanje:
Šta da radim?
Logistički projekat odgovara na pitanje:
Kako to učiniti?
Logistička revizija skladišta– ovo je najtraženiji posao u oblasti logističkog konsaltinga , koji se u pravilu sastoji od sljedećih dijelova tehničkih specifikacija:
Pribavljanje i analiza početnih podataka o rasporedu i protoku robe u magacinu. Analiziraju se robni, informacioni, dokumentarni tokovi, ekonomska efikasnost, informatička i tehnička opremljenost skladišta. Podaci se dobijaju iz različitih izvora: upitnika, intervjua sa zaposlenima, uvida u objekat, preuzimanja iz IT baze itd.
Analiza ukupne efikasnosti osiguravajućeg društva, uklj. logistički sistemi skladišta, raspored skladišta, šeme plasmana robe, tehnička opremljenost skladišta, indikatori tehničko-ekonomskih performansi, nomenklatura proizvoda, sistemi distribucije proizvoda i protok dokumenata u skladištu, izvršiti ispitivanje informacionog sistema, sistema motivacije i nivoa obučenosti skladišnog osoblja.
Podaci se dobijaju iz različitih izvora: upitnika, intervjua sa zaposlenima, uvida u objekat, preuzimanja iz IT baze itd.
Preliminarna analiza efikasnosti postojećih tehnologija za prijem tereta, skladištenje, puštanje u rad, pakovanje, puštanje itd. Identifikujte uska grla
Identifikacija glavnih problema u funkcionisanju skladišnog logističkog sistema, postavljanje ciljeva i zadataka upravljanja, rangiranje zadataka.
Preliminarno utvrđivanje cijene za razvoj i realizaciju projekata optimizacije upravljanja skladišnim sistemima i reinženjering tehnologija rukovanja teretom.
Preliminarna procjena mogućnosti smanjenja udjela troškova skladišta u finalnoj cijeni proizvoda pod različitim opcijama za donošenje upravljačkih odluka.
Prognoza dugoročnih rezultata.
Na osnovu rezultata revizije, stručnjak za logistiku prezentuje Kupcu završni izveštajni dokument od 30-50 strana , koji uključuje sljedeće informacije:
Generalizovani statistički podaci o dinamici trgovinskog prometa, prometa robe i tehničko-ekonomskih pokazatelja ukupne efikasnosti logističkog sistema, pokazatelja efikasnosti logističkog sistema kompleksa i njegovih elemenata, obrađeni upitnicima
Analitički dio sa zaključcima revizije
Svi prijedlozi i preporuke stručnjaka za optimizaciju i poboljšanje efikasnosti izneseni u završnom dokumentu su primijenjene praktične prirode , omogućavajući Kupcu mogućnost da ih koristi za:
Procjena efikasnosti postojećeg logističkog sistema UK
Donošenje upravljačkih odluka za poboljšanje ukupne efikasnosti osiguravajućeg društva
Stručnjak može učestvovati u procesu implementacije i prilagođavanja preporuka za logistički sistem skladišta Kupca u sklopu dodatnog ugovora.
Prema našoj praksi vrlo često, u dogovoru sa Kupcem u tehničkim specifikacijama, u okviru preporuka logističke revizije, stručnjak obavlja poslove na razvoju koncepta skladišta i tehnologije njegovog rada, opisuje poslovne procese „kao što je“, konceptualno opisuje tehnologiju „kako treba“, razvija nekoliko planskih rješenja za skladište sa okvirnim proračunom zona i broja regala.
Ali ovi razvoji su približni i nemaju detalje i kvalitetu logističkog projekta.
Trajanje revizije je 3-4 sedmice.
Sastav i postupak logističke revizije skladišta | stručnjak za logistiku N. Lobanov (aktualno za 2017.) | |
| Naziv usluge | Za što? Šta Kupac dobija kao rezultat usluge? | |
| Utvrđivanje i dogovor sa naručiocem o ciljevima revizije | Povećana efikasnost od ulaganja u reviziju logistike | |
| Formiranje i odobrenje Radne grupe - radne projektne grupe ključnih zaposlenih. Dodjela RP od strane kupca. | Smanjuju se rizici u interakciji stručnjaka sa zaposlenima kompanije, povećava se kvalitet i efikasnost rada u procesu revizije | |
| Faza br. 1 Prikupljanje početnih informacija | ||
| .1 | Priprema OL (upitnika) za prikupljanje početnih informacija u skladu sa ciljevima revizije | Standardizacija i unifikacija informacija u RL-u omogućava vam da smanjite vrijeme za prikupljanje početnih informacija. Poboljšava se kvalitet izvornih podataka. Postaje moguće izvršiti komparativnu analizu performansi skladišta sa sličnim skladištima u industriji. |
| .2 | Pribavljanje početnih informacija potrebnih za reviziju putem RP-a od ključnih zaposlenika | Poboljšana je koordinacija i interakcija rada radne grupe u projektu. Smanjeni su rizici od „sabotaže“ zaposlenih prilikom dobijanja početnih podataka |
| .3 | Analiza informacija primljenih u RL, njihova verifikacija. Zahtjev Dodatne informacije, u slučaju sumnje u njegovu ispravnost. | Po pravilu, prilikom prikupljanja početnih podataka uvijek postoji „deficit“ informacija i njihovo iskrivljavanje, namjerno ili nenamjerno. Nekoliko izvora pribavljanja informacija, provođenjem nekoliko iteracija prilikom njihove provjere, može smanjiti rizik od grešaka u reviziji i poboljšati kvalitet preporuka Kupcu. |
| .4 | Dobijanje inicijalnih informacija direktno u skladištu kroz razgovore sa zaposlenima, fotografije radnog dana, istraživanje magacina BP i rad na licu mesta. | Rad stručnjaka direktno u skladištu omogućava vam da smanjite rizik od grešaka pri analizi informacija primljenih na daljinu putem RL-a. Ova metoda se koristi za dobijanje izvornih informacija koje nedostaju koje se ne nalaze u korporativnom informacionom sistemu i toku dokumenata kompanije. Omogućava vam uspostavljanje kontakta sa zaposlenima u skladištu i efikasnije sprovođenje revizije. |
| Faza br. 2 Analiza početnih informacija | ||
| .1 | Analiza GO-voznog prometa, TO-promet robe, TK-zaliha, matrica asortimana u kontekstu: dana, sedmica, mjeseci, godina (3 godine). Analiza prometa grupa proizvoda, nelikvidna sredstva. | Omogućava vam da dobijete holističku sliku toka robe u skladištu i ispravne podatke za procjenu njegove efikasnosti. |
| .2 | Analiza osnovnih KPI - ključnih indikatora performansi skladišta. Poređenje sa industrijskim KPI-ovima drugih skladišta. | Numerički izračunati KPI su osnova za ispravnu procjenu performansi skladišta u poređenju sa sličnim skladištima u industriji. |
| .3 | Analiza indikatora „kapaciteta skladišta“, indikatora efikasnosti korišćenja skladišnih zapremina. Određivanje nivoa "vršnih" opterećenja na skladištu. | Omogućava vam da odredite maksimalne ljudske i tehničke resurse skladišta, što smanjuje rizik od kvarova u radu skladišta i neispunjavanja operativnih zadataka koji su mu dodijeljeni. |
| .4 | Analiza tehnologije poslovanja skladišta na osnovu glavnih poslovnih procesa. (Prijem, skladištenje, komisioniranje, dopuna, selekcija, otprema, inventar). | Nivo tehnologije je osnova za efikasan rad. Analiza glavnih BP vam omogućava da pronađete PA u tehnološkom procesu, a zatim ih eliminišete. |
| .5 | Analiza skladišnog sistema na njegovu efektivnost u pogledu produktivnosti rada, nivoa usluge kupcima, ekonomskih pokazatelja, međuskladišnih kretanja. | Ako postoji više skladišnih prostorija udaljenih jedan od drugog, nastaju problemi sa međuskladišnim kretanjima i skladištenjem, što povlači dodatne troškove i smanjenje efikasnosti skladišnog sistema. Analiza vam omogućava da identifikujete UM u sistemu skladišta i optimizujete rad skladišta. |
| .6 | Analiza rasporeda skladišta (topologija) na njegovu efektivnost za odabranu tehnologiju rada. | Raspored skladišta mora osigurati mogućnost implementacije odabrane tehnologije i rada. Raspored skladišta koji je neadekvatan tehnologiji će „usporiti“ rad skladišta, smanjujući njihovu efikasnost. |
| .7 | Analiza efikasnosti opreme za rukovanje i transport PHE sa odabranom tehnologijom i rasporedom. | Skladišna mehanizacija i informatička tehnologija moraju biti adekvatni odabranoj tehnologiji i rasporedu skladišta. "Ručni rad" je neproduktivan. |
| .8 | Analiza toka dokumenata (elektronskih i papirnih). | Primarna računovodstvena dokumentacija mora biti pripremljena u skladištu u skladu sa PBU. Elektronsko upravljanje dokumentima omogućava vam da smanjite „ljudski faktor“, povećate produktivnost i kvalitet rada skladišta. Omogućava da računovodstvo skladišta učinite "transparentnim". |
| .9 | Analiza „Računovodstvene politike“, sistema troškovnog računovodstva, njihove „baze distribucije“, provjera ispravnosti obračuna troškova logističkih operacija skladišta. | Upravljanje troškovima omogućava smanjenje troškova robe i osnova je u sistemu upravljanja zalihama (IMS), čime se povećava profitabilnost čitavog preduzeća. |
| .10 | Analiza skladišne informatičke opreme. Provjera WMS funkcionalnosti i strategija. Provjera primjene ABC i XYZ tehnika analize. Provjera stepena automatizacije poslovanja, interfejsa između WMS-a i CIS-a (korporativni informacioni sistem). Proučavanje principa izgradnje adresnog skladišnog sistema i sistema za označavanje robe i opreme. | Omogućava značajno povećanje produktivnosti skladišnih operacija, smanjenje troškova i povećanje nivoa usluge. Na osnovu Paretto 80/20 pravila gradi se čitava grana matematičke analize, tzv. ABC analiza, koja se zasniva na podjeli predmeta analize u tri grupe prema stepenu njihove važnosti i djelotvornosti prema na određeni kriterijum. U logistici, metodologija 80/20 i ABC su aksiomi, jer vrlo dobro funkcionišu u praktičnoj primeni. Postoji mnogo primjera. 20% operacija ima 80% intenziteta rada 20% kupaca donosi 80% prometa kompanije |
| .11 | Analiza tehnološke karte skladišta, BP pravilnika (poslovni procesi), Funkcionalne upute. | Poslovnim procesima se može upravljati samo kada su opisani i formalizirani. Upravljanje procesima vam omogućava da automatizujete 80% operacija i smanjite uticaj „ljudskog faktora“ u administrativnom upravljanju. |
| .12 | Analiza sistema racioniranja skladišta BP i poslovanja. | Sistem racioniranja je osnova za planiranje operacija, što vam omogućava da smanjite rizike i povećate efikasnost skladišta. Također, sistem standardizacije vam omogućava da izračunate trajanje operacija, njihov radni intenzitet, te vam omogućava da izračunate potrebne ljudske i tehničke resurse. |
| .13 | Analiza sistema planiranja rada skladišta i interakcije skladišta sa srodnim odjelima kompanije. | Bez sistema planiranja, skladište ne može biti efikasno. Skladišni BP se nalaze u sredini lanca snabdevanja, tako da efikasnost skladišnih BP-a u velikoj meri zavisi od ulaznih i odlaznih BP-a iz susednih odeljenja. Propisi za interakciju skladišta sa susjednim odjelima omogućavaju koordinaciju i sinhronizaciju BP-a cijele kompanije. U ovom slučaju postiže se sinergijski efekat. |
| .14 | Analiza sistema motivacije skladišnog osoblja. | Motivacija osoblja je osnova za efektivnost implementacije BP. Dobra skladišna motivacija povećava produktivnost rada i kvalitet rada skladišnog osoblja i do 70%. |
| Faza br. 3 Na osnovu analize početnih informacija, identifikacija (UM) “uskih grla”. | Ovaj rad koristi koncept „lanca opskrbe“, čiji je dio Goldrattova teorija „uskog grla“ ili „slabe karike u lancu“. (Recept dr. Goldratta. O teoriji ograničenja (TOC) Eliyahua Goldratta). | |
| .1 | Određivanje UM u sistemu skladišta i raspored skladišta | Omogućava optimizaciju skladišnog sistema, eliminisanje problematičnih područja u rasporedu skladišta, čime se povećava stepen iskorišćenja skladišnog volumena, povećava kapacitet skladišta i povećava produktivnost rada. |
| .2 | Definicija UM u tehnologiji skladišta | Tehnologija je know-how. Unapređenje tehnologije dovodi do povećanja efikasnosti skladišta u cjelini, kao i cijele kompanije. |
| .3 | Definicija UM-a u tehničkoj opremljenosti i radu skladišta i korišćenju IT-a. | Omogućava vam da smanjite nivo "ručnih" neproduktivnih operacija |
| .4 | Definicija UM u računovodstvenoj politici skladišta | Omogućava vam da efikasno koristite skladišne resurse, napravite kalkulaciju troška robe kako je planirano, što podrazumijeva smanjenje skladišnih zaliha, smanjenje udjela logističkih skladišnih troškova u prometu kompanije, povećanje njene profitabilnosti. |
| .5 | Određivanje UM u sistemu automatizacije skladišta, procena stepena formalizacije BP (poslovnih procesa) | Omogućava vam da implementirate više efikasan sistem upravljanje procesima. |
| .6 | i sl. | |
| Faza br. 4 Preporuke za otklanjanje uskih grla i optimizaciju rada skladišta. | ||
| .1 | Preporuke direktno za svaki identifikovani UM. | Za svaki UM, Kupac dobija odgovor na pitanje: Šta učiniti? da ga eliminiše. |
| .2 | Sistematske preporuke za optimizaciju skladišnog poslovanja u kompaniji | „Patchwork optimizacija“ skladišnog BP-a je mnogo manje efikasna od optimizacije sa sistematskim pristupom lancu snabdevanja. |
| .3 | Procjena potencijala za smanjenje udjela troškova skladištenja u finalnoj cijeni proizvoda prema različitim opcijama upravljačkih odluka. Prognoza dugoročnih rezultata | Daje se procjena granica mogućnosti optimizacije za dato skladište. |
| .4 | Procjena nivoa ulaganja i perioda povrata za sistemsku modernizaciju skladišne logistike | Procjena ulaganja u optimizaciju skladišta vrši se prema glavnim preporukama i roku povrata za usvajanje odluka menadžmenta za dalji rad u okviru logističkog projekta. |
| .5 | Preporuke za reinženjering cjelokupne kompanije i, kao rezultat, unapređenje logističkog sistema. | |
| Standardni set usluga za reviziju skladišne logistike | Cijena od vidi RUB, trajanje 4-6 sedmica | |
| Putni troškovi stručnjaka (izvan moskovske regije) | od 50.000 rub. | |
| Ukupno za reviziju: | iz ugovora RUB | |
| Dodatne usluge u sklopu logističke revizije skladišta. | ||
| .1 | Istraživanje i analiza na OL br.8 Ciklogrami rada skladišta u toku dana prema glavnom BP. Troškovi usluga: 70 hiljada rubalja | Skladišni ciklogrami omogućavaju kreiranje optimalnog rasporeda rada skladišnog osoblja u smjenama i grupama BP, što smanjuje troškove skladišta i poboljšava kvalitetu nivoa usluge. Ciklogram se može napraviti samo ako imate WMS, sa kojeg možete preuzeti podatke u određenom formatu! |
| .2 | Sprovođenje selektivnog tajminga glavnih skladišnih operacija kako bi se provjerila ispravnost sistema za racionalizaciju skladišnih operacija. Troškovi usluga: 70 hiljada rubalja | “Ispravni” standardi za skladištenje omogućavaju povećanje efikasnosti sistema planiranja skladišta i sistema motivacije osoblja. “Pogrešni” standardi mogu dovesti do “sabotaže”. Nasumična provjera standarda omogućit će vam da odredite UM u sistemu standardizacije skladišnih operacija. |
| .3 | Opis glavnog BP "Kakav je" Trošak usluga: 100 hiljada rubalja | Ukoliko u skladištu nema opisa formalizovanog BP, tada će opis BP „Kakav jeste“ označiti početak daljeg rada na formalizovanju BP, bez kojeg je automatizacija BP u IT resursima nemoguća. |
| .4 | Razvoj novih rješenja za planiranje skladišta Cijena usluga: 80 hiljada rubalja | Ako se naprave grube greške u topologiji (izgledu) skladišta, onda je potrebna izrada 2-3 optimalna rasporeda, što je početna faza logističkog projekta. |
U Rusiji je došlo vrijeme kada je relativno jeftino unajmiti kompetentnog stručnjaka sa tržišta konsultantskih usluga i od njega dobiti detaljne savjete o „dobrobit“ vašeg skladišta. Recimo da ste pronašli pravog "specijalista" koji ima sve potrebne kvalitete (iako to nije lako) i poslali ga u svoje skladište. Šta on može vidjeti u vašem skladištu svojim učenim i „nezakrčenim“ očima? Ima dosta zanimljivih stvari ako znate kada i gde da gledate i sa kim i kako razgovarate...
Kada osoba dođe lekaru, lekar prvo proverava puls, pritisak, temperaturu, pa na osnovu stanja ovih i nekih drugih lako merljivih pokazatelja procenjuje koliko je celo ljudsko telo zdravo, da li je potrebno nastaviti sa lečenjem. dalje ispitati ili da li se konačna dijagnoza može odmah postaviti i odmah započeti liječenje.
Kao i skladište. Ako želite da saznate koliko je cjelokupno poslovanje efektivno, logičnije je početi sa revizijom skladišta, a onda će mnogo toga odmah postati jasno i razumljivo.
Možete pitati: zašto se upravo skladište ponaša kao ovaj indikator - zašto, na primjer, ne nabavka ili isporuka ili prodaja sa finansijama, jer su i oni važni dijelovi lanca snabdijevanja?
Moj odgovor je: da biste razumeli složeno, prvo ga morate pretvoriti u jednostavno. Stavite ga na komade, kako kažu, "odvojite mušice od kotleta" i tako dalje...
“Kotleti - odvojeno...”
Pitate kako to učiniti? Kako pojednostaviti, na primjer, složen i glomazan sistem računovodstva i kontrole robnih i finansijskih tokova, ili kako ocijeniti efikasnost IT sistema velikog holdinga, ili kako saznati koliko je efektivno novac koji ste uložili? u modernizaciji bilo kakvih sistema i tehnologija se koristi, i kako, konačno, saznati kada će se pojaviti obećani profit od ove modernizacije?
Odgovaram: postoje dva načina. Možete izmisliti neki još složeniji sistem kako biste njime pokušali procijeniti gore navedene sisteme i, kao rezultat toga, možda sve još više zakomplicirati, ili jednostavno možete pažljivo pogledati neke indikatore koji leže na površini, na primjer u skladište, te ih iskoristiti za donošenje potrebnih zaključaka.
Koji su važni indikatori na zalihama?
Tokom godina moje prakse, vršio sam reviziju lanaca nabavke u velikom broju preduzeća, sa širokim spektrom magacinskih tehnologija i stepenom opremljenosti raznim, savremenim i ne tako modernim, metodama analize sistema upravljanja zalihama, za preliminarnu analizu stanje zaliha, uvijek sam prije svega išao u magacin i otprilike U roku od jednog radnog dana sam već skoro nepogrešivo znao koliko efikasno ova kompanija upravlja svojim zalihama.
Uglavnom, skladište je svojevrsni indikator po kojem se može precizno suditi o efikasnosti poslovanja, baš kao, na primjer, puls osobe...
U procesu daljeg dubljeg i sveobuhvatnog proučavanja podataka iz CIS-a (korporativni informacioni sistem) i razgovora sa šefovima odeljenja i menadžmentom kompanije, skoro nikada nisam našao nijedan ubedljiv razlog da promenim mišljenje o stanju zaliha, koje sam formirao. nakon obilaska skladišta.
Šta još, osim stanja zaliha, možete saznati iz skladišnih indikatora?
Kao rezultat pregleda skladišta, možete saznati koliko se efikasno troši novac na njegovo održavanje, rekonstrukciju ili izgradnju.
Takođe možete saznati koliko se efikasno koristi skladišni prostor, oprema za regale i dizanje.
Takođe možete saznati koliko se efektivno troši fond zarada, koliko je osoblje produktivno, koliko je efikasna njihova motivacija, kakva je proizvodna kultura u skladištu, kako to utiče na kvalitet izvedenih poslova. I možete naučiti puno, puno zanimljivih i korisnih stvari iz profesionalno obavljene revizije.
Drugi razgovor je da ne žele svi i ne žele uvijek da znaju istinu o svom skladištu, ali to je druga tema koja nije vezana za skladišne tehnologije, iako u ovom kontekstu ništa manje važna.
Ovdje neću otkrivati sve svoje tajne, samo ću navesti jedan primjer da ilustrujem koliko korisna može biti jednostavna posjeta skladištu od strane stručnjaka za logistiku i SCM.
Dobro strukturiran haos
Zamislite skladište distributivnog preduzeća površine cca 3000 m2, visine 10 metara do donje ivice grede, sa regalnim skladištem na 4 nivoa, nivo poda +1.2000, tečno, sa dokovima, sa otpremom / prijemne površine, područje gotovih narudžbi, skladište i područje braka. Sve je kako treba, samo san, a ne magacin!
Skladište je, inače, stvarno. Vlasnik je naručio njegovo projektovanje i izgradnju prema šablonskom projektu preuzetom sa prelepe slike na internetu.
Uradio sam reviziju ovog skladišta 2011. godine.
Ulazeći na teritoriju skladišta, u 9:00 časova vidio sam na prostoru ispred pristaništa skup utovarnih vozila nosivosti od 1,5 do 10 tona, a na teritoriji je bilo nekoliko teških kamiona (dolazaka).
Kamioni za utovar punili su se uz pomoć viljuškara koji je s otvorenih dokova uklanjao palete sa robom, postavljao ih ispred automobila, a zatim su utovarivači i skladištari ručno utovarivali i stavljali robu u kombije. Nejasno je zašto je za ove operacije potrebno skladište sa dokovima.
Pošto su pristaništa bila zauzeta, „kamioni“ koji su dolazili na istovar pristiglih stajali su i čekali kraj utovara.
U skladištu, na primjer, možete gotovo bez greške procijeniti efikasnost korištenja skladišnih zaliha...
Ušavši u skladište, vidio sam prostor za otpremu zauzet paletama robe za otpremu, korišten kao prostor za izvršene narudžbe.
Svi ostali procesi nisu sprovedeni tokom otpreme troška zbog nedostatka osoblja i prostora za obavljanje poslova.
Dok sam bio u magacinu, pregledao sam osnovne kante i vidio da roba u osnovnim kantima nije raspoređena tako da se može zgodno pokupiti, već je razbacana (kao da je zadnji put brana).
U zoni za komisioniranje bila je roba koja dugo nije bila pokupljena (jasno je da je tu ležala dugo, po ravnomernom sloju prašine na kutijama), i roba u nasumično pocepanim kutijama ( komada), uključujući i one razbacane u hodnicima između polica.
Slaganje robe vršili su viljuškar sa pomičnim stupom i električni viljuškar, koji je mogao premjestiti robu ne više od trećeg reda zbog činjenice da su prolazi bili pretrpani i oprema je bila u mirovanju („uštedjeli“ su vrijeme na hidrauličnoj opremi) .
Posljednji slojevi polica bili su 90% prazni. Treći spratovi su bili 50 posto popunjeni, drugi spratovi su bili pretrpani - praktično nisu imali zalihe praznih ćelija.
Iz razgovora sa slagačem nakon što mi je skinuo nekoliko paleta došao sam do zaključka da se rotacija robe ne odvija na zadovoljavajući način.
Sudeći po količini prašine na paletama sa robom iz četvrtog i trećeg reda, bilo je jasno da je ovaj proizvod nepomično stajao više od mjesec dana, a neki artikli stajali su i duže (ispostavilo se da su neki artikli su stajali otkako je skladište pušteno u rad). Proizvod ili uopće nije označen ili je označen pogrešno (datum isporuke, broj serije, šifra proizvoda nisu naznačeni).
Nakon razgovora sa upravnikom skladišta, saznao sam da skladište ne vrši „prazne zabilješke“, pri prebrojavanju se roba ne skida sa gornjih slojeva (bilježi se ono što je napisano velikim markerima na kutijama).
Posmatrajući malo kasnije rad prijema računa, vidio sam ono što sam i očekivao: većina robe koja je stigla na račun nije plasirana, kako bi trebalo biti po FIFO principu (ili nekom drugom principu), bilo je jednostavno ostavite po strani (u prolazima), jer je nedostajala sva roba koja je stigla i ovaj proizvod je morao biti poslat na sljedećoj pošiljci.
Tako se golim okom moglo vidjeti da se samo oko 1/3 ukupne količine robe zapravo obrće u ovom skladištu, a ostatak robe jednostavno zauzima preostali prostor gotovo bez kretanja.
Nijedna ABC analiza skladišta nije mogla pokazati problem jasnije nego što je trenutno vidljivo u skladištu.
Nalazio se zajedno sa ostalim stvarima, a prikupljao se i otpisivao jednom sedmično.
Osoblje skladišta se stalno mijenjalo, „krivilo“, nije bilo tima kao takvog, ljudi su radili od inventara do inventara i mijenjali se svaka 3 mjeseca.
Uz sve to, poslovni menadžer je angažovao visoko plaćene stručnjake za upravljanje zalihama koji se nikada nisu spuštali u skladište, ali mu je u isto vrijeme obezbijedio puno različitih pametnih tablica i kalkulacija o stanju zaliha u njegovom skladištu... a on im je, začudo, vjerovao.
Poboljšajte svoju poslovnu efikasnost u cijelom lancu snabdijevanja! I nemojte se plašiti da još jednom bacite pogled na skladište da vidite šta se tamo zaista dešava i da popričate sa osobljem skladišta!...
Pored toga, poslovni menadžer je morao da donosi odluke u okviru strogih ugovora o distribuciji, koji su predviđali stroge uslove za uzorkovanje naduvanih količina robe uz prijatne procente bonusa.
Uslov za dobijanje ovih bonusa bio je da je dobavljač mogao u svakom trenutku, bez ikakvog odobrenja, otpremiti pošiljku robe nekoliko puta veću od uobičajenih normi prijema. Kao rezultat toga, roba je bila izložena u hodnicima, a svi magacinski procesi su se značajno usporili ili potpuno zaustavili.
Na kraju, kompanija je pretrpjela neke indirektne troškove koje je bilo teže i neugodnije izračunati od direktnih koristi od bonusa povezanih s dodatnim bonusom šefu poslovanja i nekim od njegovih podređenih, ali po veličini ti gubici, čak i na površini, bili znatno veći od prihoda od bonusa.
Nakon izvršene revizije skladišta, nabavke i isporuke, poslovni menadžer ove kompanije dobio je potpunu razvrstavanje postojećih problema po prioritetima, te je postepeno počeo da ih ciljano otklanja.
Dakle, revizija skladišta je neophodna. Ne dozvolite da dođe do tačke u kojoj, kao u gornjem primjeru, morate zamrznuti 2/3 svog zaliha u nelikvidnim zalihama, slijedeći upute svojih partnera.
Jasno je da u magacinu ima manje kadrova sa visokim platama koji su u stanju da lobiraju za interese skladišta pred menadžmentom kompanije, ali ipak nema potrebe da se od skladišta pravi „septična jama“ i postavlja „pliće“ sva ostala odeljenja tamo. Ovo će u konačnici samo pogoršati cjelokupnu situaciju.
Ali čak i ako sve u vašem skladištu nije tako loše kao u primjeru koji sam opisao, još uvijek ne morate stati na tome.
Umesto epiloga
Uostalom, ni najsavremeniji i najpametniji sistemi planiranja računovodstva i kontrole neće biti od koristi ako analiziraju podatke koji se ne odnose na žive i stvarno tekuće procese u skladištu.
Yuri Kolmachikhin, stručnjak za logistiku i SCM, za časopis Consultant
Pomozite svom poslovanju da raste
Neprocjenjivo iskustvo u rješavanju tekućih problema, odgovori na složena pitanja, posebno odabrane najnovije informacije u štampi za računovođe i menadžere.
Logistička revizija skladišta je potraga za načinima za poboljšanje performansi skladišta kao dio ekspresne studije skladišnih resursa i procesa. To može biti jednokratni ili redovni događaj.
Logistička revizija ima za cilj da pronađe nedostatke u organizaciji skladišta i njegovog rada i da formuliše predloge za njihovo otklanjanje. U nekim slučajevima, poseban zadatak logističke revizije je da opravda potrebu za automatizacijom skladišta.
Često logistička revizija smatra se kao obavezna faza koja prethodi implementaciji WMS sistema. Rezultati ankete i preporuke stručnjaka pomažu u pronalaženju najboljih rješenja za skladištenje robe, optimizaciju rada skladišta, obima posla i broja osoblja itd. Drugim riječima, logistička revizija pomaže da se shvati šta treba učiniti u skladištu da bi se ono dovela u red prije automatizacije.
Zašto se vrši revizija skladišta?
Skladište je jedan od glavnih pokazatelja zdravlja vašeg poslovanja. Ako se u skladištu pojave problemi, to utiče na kvalitet i brzinu ostalih procesa u kompaniji. Postoje tri glavne situacije u kojima je potrebno izvršiti reviziju:- Preopterećenje skladišta kada obim nabavki i isporuka premašuje stvarni kapacitet lokala. Razlog tome može biti činjenica da su skladišne lokacije u skladištu pogrešno locirane, a sistem kadrovskog rada nije uspostavljen, što usporava rad skladišta i dovodi do povećanja grešaka.
- Visoki troškovi održavanja. Obično je uzrok neefikasan rad skladišta: neodgovarajući sistem identifikacije proizvoda, višak osoblja ili nedovoljna oprema.
- Priprema za automatizaciju. U ovoj situaciji gotovo je obavezno provesti logističku reviziju kako bi se pravilno i efektivno implementirao sistem upravljanja.
Šta uključuje logistička revizija:
- Infrastrukturna analiza
- Procesna analiza
- Analiza dokumentacije
- Analiza informacioni sistemi
- Izrada prijedloga
- Proračun studije izvodljivosti za implementaciju WMS-a
Alati za reviziju logistike:
- Intervjuisanje zaposlenih
- Praćenje rada u magacinu
- Analiza dokumenata: uputstva za rad, tehnološke karte, izgledi
Rezultati logističke revizije:
- Lista pronađenih problema
- Prijedlozi za rješavanje problema
- Studija izvodljivosti potrebe za automatizacijom skladišta
AXELOT ima značajno iskustvo u provođenju logističkih revizija u sklopu složenih projekata optimizacije skladišta, uključujući implementaciju WMS sistema. Ako vaša kompanija nema logističku uslugu, nema dovoljno ljudskih i vremenskih resursa za obavljanje inspekcije ili vam je jednostavno potrebna vanjska perspektiva, AXELOT stručnjaci će vam pomoći da pronađete i otklonite neusklađenost između potreba kompanije i stvarnog stanja stvari. u magacinu.
Kako izvršiti reviziju skladišta
Dmitrij Perov, šef odjela implementacije i podrške logističkih sistema u ANT Technologies, © LOGISTIKA i menadžment www.logistpro.ru
Poslovanje je već duže vreme uspešno automatizovano, firma ima instaliran ERP, a u magacinu WMS. U bazama podataka ovih sistema akumulirana je velika količina statistike. Potrebno je puno rada da se shvati gdje, kada i ko griješi i da li su te greške uzrokovane pogrešnom konstrukcijom poslovnih procesa kompanije.
Velika prednost ovog projekta je duboko interesovanje i podrška najvišeg menadžmenta kompanije. Zapravo, ovo je dozvola za potpunu dijagnozu i spremnost za bilo kakve zahvate, ne samo terapijske, već i kirurške. Možete promijeniti fizičke i informacijske procese, motivacijske sheme osoblja itd.
Na prvom sastanku definisan je strateški cilj: „U novembru 2008. godine stanje robe u skladištu treba da bude takvo da bi bilo moguće odbiti zakup dodatnog skladišnog prostora od trećih lica i ne pribegavati njihovoj pomoći tokom cele 2009. godine. . Istovremeno, promet kompanije ne bi trebalo da se smanji.” Finansiranje reinženjeringa - iz sredstava ušteđenih kao rezultat odbijanja zakupa dodatnog prostora, eliminisanja stanja zaliha, kao i poboljšanjem operativnih performansi skladišta.
Dijagnostički algoritam
Korak 1. Provedite analizu
Počeli smo, kao i obično, sa ABC analizom. Izvedeno je na najjednostavniji način: do 80% robe je bilo grupe A; 80–96% - grupa B, ostalo - grupa C. U jednom izvještaju indikatori su sumirani po tri parametra: u jedinicama, u obimu prodaje i dobiti. Većina proizvoda spada u jednu kategoriju za sve opcije: AAA, BBB, CCC. Ispostavilo se da glavni promet dolazi od 24% robe.
Zatim je procijenjen višak zaliha. Sabrali smo zalihe za svaki artikl kategorije C ako premašuje godišnju prodaju ovog proizvoda. Rezultat je bio oko 400 tona.Na prvi pogled, za skladište sa 8.000 paletnih mjesta to nije toliko, ali s druge strane, zbog tako malog prometa postavlja se pitanje - da li su te pozicije uopće potrebne? Zajedno sa menadžmentom odlučili smo da se moramo riješiti takvih pozicija. Koristeći ABC analizu, teško je procijeniti kojih se artikala treba riješiti, jer ima robe koja se prodaje u malim količinama, ali stalno. Odbiti ih znači izgubiti, iako mali dio prihoda.
Korak 2. Odredite krivulju prodaje
XYZ analiza se obično koristi za identifikaciju stabilnosti i nestabilnosti. U teoriji, sve je jednostavno: stabilnost se određuje pomoću koeficijenta varijacije, izračunatog po formuli (što je veći koeficijent varijacije, to je objekt nestabilniji):
Ni=1 (xi – x–)2
n = n ´ 100%,
X-
gdje je xi vrijednost parametra za procijenjeni objekat za i-ti period;
x – prosječna vrijednost parametra za analizirani objekt analize;
n – broj perioda.
Nakon izračunavanja koeficijenta varijacije, roba se dijeli u grupe, na primjer, ovako:
grupa X – objekti za koje koeficijent varijacije ne prelazi 10% (stabilna grupa roba);
grupa Y – objekti čiji je koeficijent varijacije 10–25% (grupa robe prosječne stabilnosti);
grupa Z – objekti za koje koeficijent varijacije prelazi 25% (nestabilna grupa roba).
Pokušali smo da izvršimo direktnu kalkulaciju i ustanovili smo da sva roba pripada kategoriji Z, što je i bilo očekivano. Ova opcija izračuna je prikladna samo za posao u kojem je sezonalnost niska ili se ne javlja za sve proizvode. Tada vam proračun omogućava da identifikujete sezonsku robu. U našem slučaju, sezonalnost je takva da se ponekad proizvod uopće ne prodaje, a to se odnosi na skoro svaku poziciju. Kao primjer, grafikon prikazuje prodaju jednog od proizvoda u posljednja 33 mjeseca. Ciklusi su vidljivi golim okom. Svakih 12 mjeseci slika se ponavlja, na primjer, od 5 do 8, od 17 do 20 i od 29 do 32 mjeseca prodaje praktički nema. Grafikon prikazuje linearnu liniju trenda koja pokazuje da prodaja raste iz godine u godinu.
Korak 3. Odredite krivu neslučajnog procesa
Dakle, može se pretpostaviti da postoje dva procesa. Jedan je neslučajan, određuju ga dva faktora: trend, koji pokazuje kako raste prosječna prodajna vrijednost određenog proizvoda, i koeficijent sezonskosti, kojim se vrijednost trenda mora pomnožiti. Drugi proces je nasumičan (model), on uzrokuje da stvarna prodaja odstupi od neslučajnog procesa koji smo izračunali. Na narandžastom grafikonu krivulje prikazan je nenasumični proces koji se nadovezuje na činjenicu prodaje istog proizvoda. Neuspesi se dosta dobro predviđaju, ali sa vrhuncem prodaje postoji problem, o načinima za rešavanje kojih treba razmisliti. Za ilustraciju, proizvod za koji su krive bliske nije posebno odabran.
Korak 4. Izračunajte razliku između modela i činjenice
Slučajni proces jednak je razlici između modela i činjenice. Grafikon prikazuje krivulju slučajnog procesa (modul razlike između modela i činjenice). To je odstupanje koje ćemo uzeti u obzir u našem koeficijentu varijacije. U gornjoj formuli, razlika u brojniku je naš modul, a x u nazivniku će biti prosječna vrijednost ne iz činjenice, već iz vrijednosti modela. Stoga smo uklonili neslučajni proces iz koeficijenta varijacije. Za ovaj primjer, koeficijent varijacije će biti 1,27 (127%).
Korak 5. Odredite stvarnu prodaju
Možda postoji model za ovaj proizvod koji je bliži stvarnosti, ali nas zanima praktični aspekti, stoga za naše potrebe ovaj model smatramo adekvatnim. Da bismo bili sigurniji, napravili smo sljedeću kalkulaciju za nekoliko desetina proizvoda: uzeli smo stvarnu prodaju bez posljednja tri mjeseca, izračunali model i predvidjeli ga za tri mjeseca unaprijed. Ispalo je prilično slično stvarnosti. Kako ne bismo pogriješili s nivoom zaliha na vrhuncu, koristili smo sljedeću tehniku: pomnožili smo naš model sa 1 + koeficijent varijacije. Kao što možete vidjeti na grafikonu, stvarna kriva gotovo uvijek leži između dvije krive našeg modela.
Korak 6. Analizirajte višak rezervi
Hajde da vidimo zašto se stvara višak zaliha. Već imamo odgovor na ovo pitanje – naš model ga može dati. Zamislimo da u tački nula vremenske ose nemamo zalihe, i predviđamo prodaju u prvom mjesecu duž narandžaste isprekidane krive, uzimajući u obzir slučajnu komponentu. Da bismo to uradili, potrebno je da kupimo količinu koju bi trebalo da prodamo u prvom mesecu. Ali u stvarnosti nećemo prodati ovu količinu, već ono što pokazuje stvarna kriva prodaje. Sljedećeg mjeseca ćemo kupiti onoliko koliko je potrebno da kompletiramo zalihe robe prije naše prognoze. Ako su preostale zalihe veće, ništa ne kupujemo. Na grafikonu su kupovine prikazane narandžastom linijom, a stanja na kraju mjeseca plavom linijom. Kao što vidite, u mjesecima kada nema prodaje, još uvijek ima nekih stanja u magacinu. To je zbog činjenice da je pad prodaje oštar, a pred njim je vrhunac. Zalihama kako bismo osigurali vrhunac, stvaramo iste viške rezerve. Linearni trend stanja u ovom modelu je opadajući, ali je različit za različite robe. Štaviše, ovo je naš idealni rezidualni model. Zapravo, narandžasta tačkasta kriva je intuitivno predviđena i stvarne rezerve su čak i veće nego u modelu.
Korak 7. Mjere za borbu protiv viška zaliha
Za borbu protiv viška zaliha potrebno je naručiti manje količine svakog artikla. Nije tako lako. Danas odjel nabave koristi povijest prodaje iz ERP-a i intuiciju. Rezultat takvog rada kupaca pokrenuo je naš projekat. Potrebno je izgraditi novi model nabavke i na osnovu njega kreirati pogodan softverski alat. Model prodaje izgrađen u ovom članku koristit ćemo u budućnosti za izračunavanje koeficijenta varijacije i uzimanje u obzir u XYZ analizi i izradu plana prodaje. Već smo napravili tehničke specifikacije za ABC-XYZ analizu, a programeri je implementiraju u ERP. Izračunavanje 4000 proizvoda u Excelu nije lak zadatak, tako da u prekrasnom procesoru proračunskih tablica samo modeliramo pristupe našim problemima. Izračunat ćemo podatke za stvarni rad u ERP-u. Identificirat će se dio koji je teško prodati u kategoriji CZ, objavit će se moratorij na kupovinu ovog proizvoda i mjere za njegovo otklanjanje.
|
Kupovina robe u velikim količinama mjesečno stvara višak zaliha tokom pada prodaje
|
Logički dijagram softverskih alata bit će razmotren u sljedećem članku. Zatim ćemo izgraditi model kupovine. Zatim ćemo dizajnirati alate i aktivnosti reinženjeringa, propise i motivaciju i sve to primijeniti u praksi. Ne znamo šta će na kraju biti, ali smo sigurni da ćemo projekat voditi ka cilju koji smo formulisali i u novembru će skladište biti oslobođeno letnje robe.
Učitavanje...