Kurs predavanja “ORGANIZACIJSKO PONAŠANJE”

Tema 1. Osnove organizacionog ponašanja (predavanja 1-5).

Predavanje 1. Dinamika pojedinaca i organizacija.

1. Suština, predmet i metode organizacionog ponašanja.

2. Naučni pristupi organizacionom ponašanju.

Suština, predmet i metode organizacionog ponašanja.Organizaciono ponašanje.

Ponašanje- ovo je skup radnji karakterističnih u određenim uslovima za određenu osobu.

Akcija- ovo je jednokratni kontakt sa vanjskim svijetom, izlazak subjekta u vanjski svijet. Profesionalne radnje u organizaciji predstavljaju cjelokupno profesionalno ponašanje ili aktivnosti. Organizaciono ponašanje manifestuje se u akcijama (tehnološkim, kreativnim, itd.); odnosi prema sebi, kolegama, menadžmentu, organizaciji itd.

Dakle, disciplina organizaciono ponašanje proučava ponašanje pojedinaca, grupa i organizacija s ciljem razumijevanja, predviđanja i poboljšanja individualnog radnog učinka i funkcionisanja organizacija.

Dakle Organizaciono ponašanje razmatra tri nivoa ponašanje: lični, grupni, organizacioni .

Psihološki aspekti se široko razmatraju u organizacionom ponašanju.

Poznavanje osnova organizacijskog ponašanja omogućava vam da opišete ponašanje osoblja, objasnite razloge za njihovo djelovanje, predvidite ponašanje i shodno tome upravljate njime u organizaciji, kao i da potpunije otkrijete potencijal osoblja organizacije.

Faktori koji određuju određeno organizaciono ponašanje:

1) lični parametri zaposlenog u organizaciji: socio-psihološki kvaliteti pojedinca;

2) parametri organizacije: organizacioni i tehnički parametri, uslovi rada, stil i način upravljanja;

3) parametri spoljašnjeg okruženja: zakoni, kultura, moral.

Glavne sile koje određuju organizaciono ponašanje su organizacija, podsticaji, grupa, kontrola.

Posebnosti organizaciono ponašanje određuju četiri grupe promjena: ljudski kapital, očekivanja kupaca, organizacije, procesi upravljanja.

Jedna od karakteristika organizacionog ponašanja u savremenoj Rusiji je povećanje efikasnosti međuljudskih odnosa.

Psihološka struktura organizacije su neformalne (nezvanične) veze i odnosi koji nemaju regulisane zakonske uslove. Razvijaju se među zaposlenima u toku njihovih aktivnosti pod uticajem podudarnosti interesa, mišljenja i stavova o različitim pitanjima, međusobne simpatije i poverenja, zajedničkih hobija (sport, lov, muzika, itd.).

Osnova organizaciono ponašanje - korištenje socio-psiholoških metoda upravljanja usmjerenih na upravljanje socio-psihološkim procesima koji se dešavaju u timu kako bi se na njih utjecalo u interesu postizanja ciljeva postavljenih za organizaciju.

Načini implementacije društveni uticaj:

ciljano formiranje osoblja organizacije;

moralna stimulacija radnika;

korištenje metoda za upravljanje individualnim ponašanjem;

sprovođenje kolektivnih aktivnosti radnika i korišćenje njihove društvene delatnosti.

Metode psihološkog uticaja:

korištenje metoda psihološke motivacije (motivacije);

računovodstvo individualne karakteristike zaposleni (temperament, karakter, sposobnosti, orijentacija ličnosti, ljudske potrebe);

uzimajući u obzir psihološke aspekte ljudske aktivnosti (pažnja, emocije, volja, govor, vještine).

Naučni pristupi organizacionom ponašanju.

Organizaciono ponašanje kao naučna oblast zasniva se na dva pravca: školi ljudskih odnosa, konceptu bihevioralnih nauka.

Njegovi glavni elementi su kognitivni pristup, bihevioristički pristup i pristup socijalnom učenju.

Kognitivni(kognitivno - od francuskog "razumjeti", "shvatiti") pristup- pravac u psihologiji zasnovan na priznavanju primata ljudske mentalne aktivnosti.

bihejviorizam(od engleskog "ponašanje") - pravac u američkoj psihologiji u kojem se ljudsko ponašanje razumije kao fiziološke reakcije na podražaje.

Teorija socijalnog učenja kombinuje i integriše bihejvioralne i kognitivne koncepte. Ona tvrdi: učenje je moguće na osnovu imitacije, samokontrole i uzimanja u obzir parametra ličnosti kao što je samoefikasnost.

Samoefikasnost- ovo je percepcija pojedinca o tome koliko je sposoban da se nosi sa problemima koji se pojavljuju i želja pojedinca da ostvari svoje sposobnosti.

Osim toga, koriste se sljedeći pristupi proučavanju organizacionog ponašanja: pristup koji uključuje akumulaciju životnog i menadžerskog iskustva; pristup vezan za sticanje teorijskih znanja i praktičnih vještina; psihološki pristup; motivacioni pristup.

Osnovni teorijski pristupi. O oslanja se na osnovne koncepte o prirodi ljudi i organizacija. Oslonićemo se na glavne teorijske pristupe: o ljudskim resursima, situacija, rezultati i sistemi.

Fokusirajte se na ljudske resurse. P obuhvata analizu ličnog rasta i razvoja pojedinaca, njihovog dostizanja sve viših nivoa kompetencija, kreativne aktivnosti i učinka, budući da je osoba glavni resurs organizacije i društva. Tradicionalni pristup menadžmentu pretpostavlja da odluku o cilju donosi menadžer, koji strogo kontroliše izvršenje zadatka od strane zaposlenog, tj. direktivne i kontrolne prirode. Orijentisan pristup ljudskim resursima je podrška. Pretpostavlja se da je zadatak menadžmenta da pruži mogućnosti za unapređenje veština zaposlenih, povećanje njihovog osećaja odgovornosti i stvaranje atmosfere koja doprinosi povećanju njihovog doprinosa postizanju ciljeva organizacije.

Ljudska priroda. Uobičajeno je razlikovati šest osnovnih pojmova koji karakterišu svakog pojedinca: individualne karakteristike, percepcija, integritet ličnosti, motivacija ponašanja, želja za saučesništvom i lična vrednost.

INDIVIDUALNE KARAKTERISTIKE . Ljudi imaju mnogo toga zajedničkog, ali svaki pojedinac se razlikuje od drugih ljudi po milion karakteristika. Prisustvo individualnih karakteristika predodređuje činjenicu da najefikasnija motivacija zaposlenih pretpostavlja specifičan pristup menadžera svakom od njih. Koncept jedinstvenosti svake osobe obično se naziva zakonom individualnih karakteristika.

PERCEIVE E. Svako od nas pojedinačno percipira šta se dešava oko nas80

događaji. Razlozi koji određuju različite percepcije zaposlenih o „svijetu rada“ su različiti. Radi se o takozvanom procesu selektivne percepcije, kada pažnju osobe privlače prvenstveno one karakteristike radnog okruženja koje su u skladu s njegovim individualnim očekivanjima ili ih pojačavaju.

Menadžeri moraju naučiti analizirati karakteristike percepcije zaposlenih, njihovu emocionalnost i pronaći individualan pristup svakom zaposleniku.

INTEGRITET LIČNOSTI . Svako od nas je potpuno ljudsko biće. Implementacija EP-a pretpostavlja da administraciji organizacije nisu potrebni samo kvalifikovani radnici, već razvijeni pojedinci. Naša radna aktivnost u velikoj meri određuje naše individualne osobine, što znači da menadžeri treba da razmišljaju o uticaju posla na pojedinca u celini.

MOTIVIRANO PONAŠANJE . Jedan od glavnih principa psihologije glasi da se normalno ljudsko ponašanje formira pod uticajem određenih faktora koji mogu biti povezani sa potrebama pojedinca i/ili posledicama njegovih postupaka.

Motivacija zaposlenih- obavezan atribut svake organizacije. Bez obzira na tehnologije i opremu kojima raspolaže, ovi resursi se ne mogu koristiti sve dok se na njih ne primeni rad unapred motivisanih ljudi.

VRIJEDNOST LIČNOSTI . Danas je u modi visoka vrijednost kvalifikacija i sposobnosti, mogućnosti za samorazvoj svakog zaposlenika.

Priroda organizacija. Osnovu organizacionog koncepta čini tvrdnja da organizacije su društveni sistemi.

DRUŠTVENI SISTEMI. Jedan od njih je formalni (službeni) društveni sistem, drugi je neformalni. Društveni sistem pretpostavlja da je okruženje organizacije podložno dinamičkim promjenama, svi njegovi elementi su međusobno zavisni i na svaki od njih utiče bilo koji drugi element.

Sistemski pristup Organizacija i upravljanje je način razmišljanja, daje holistički pogled na sistem zasnovan na njegovoj interakciji sa spoljašnjim okruženjem, predstavlja način međusobnog povezivanja pojedinačnih komponenti u jedinstvenu kompoziciju.

Situacioni pristup. Korištenje situacijskog pristupa uključuje rješavanje proširenog spektra naučnih disciplina, sistematično i istraživačko orijentisano. Dakle, promoviše praktičnu primjenu svih znanja o ponašanju ljudi u organizacijama dostupnih u „arsenalu“ menadžera.

Orijentiran na rezultate. Svaka organizacija nastoji proizvesti određene proizvode ili postići određene rezultate. Ključni faktori za uspeh organizacije su u dve oblasti – eksternoj i internoj. Dominantan cilj za mnoge je orijentacija na rezultate. Koncept produktivnost.

Predavanje 2. Modeli organizacionog ponašanja

Razmotrimo četiri modela OP-a, razvijena na osnovu različitih teorija ljudskog ponašanja i korištena u različitim historijskim periodima: autoritarna, zaštitnička, podržavajuća i kolegijalna.

AUTORITARNI MODEL. Autoritarni model OP-a zasnovan na moći je dominirao industrijskom revolucijom. Da bi od podređenog zahtijevao „moraš to učiniti - ili...“, rukovodilac mora imati odgovarajuća ovlaštenja da izriče kazne zaposlenima koji ne slušaju naređenja.

Pod određenim uslovima, autoritarni model pokazuje visoku efikasnost; ne treba ga potpuno napustiti. Autoritarni model je ocenjen kao prihvatljiv u nedostatku alternativnih pristupa i još uvek je adekvatan pod određenim uslovima (npr. za organizaciju u krizi).

MODEL ČUVANJA. Krajem devetnaestog i početkom dvadesetog vijeka. Neke kompanije su počele da implementiraju programe socijalnog osiguranja. Rođen je OP model starateljstva. Uspjeh modela starateljstva zavisi od ekonomskih resursa.

Starateljstvo dovodi do povećane zavisnosti zaposlenog od organizacije. Zaposleni smatra da njegova sedmična zarada zavisi od njegovog neposrednog nadređenog, shvaćajući da njegova sigurnost i dobrobit u velikoj mjeri zavise od organizacije.

Model starateljstva pretpostavlja da su zaposleni u kompaniji konstantno indoktrinirani mislima o ekonomskim poticajima i beneficijama te se kao rezultat ove vrste psihičke uslovljenosti osjećaju prilično zadovoljni životom. Međutim, osjećaj zadovoljstva nikako nije snažan poticaj, on izaziva pasivnu saradnju. Stoga je efektivnost modela starateljstva tek neznatno superiorna u odnosu na pokazatelje učinka koji se postižu autoritarnim pristupom. Dobra stvar kod modela starateljstva je što uliva osećaj sigurnosti u zaposlenog, a ipak je samo osnova za prelazak na sledeći korak.

MODEL PODRŠKE. Model podrške OP-a zasnovan je na „principu odnosa podrške“. Ponašanje podrške ne zahtijeva značajna novčana sredstva. Riječ je, prije, o stilu ponašanja menadžmenta organizacije, koji se manifestuje u načinu na koji se menadžeri ophode prema ljudima. Uloga menadžera je da pomaže zaposlenima u rješavanju problema i izvršavanju radnih zadataka. OP model podrške je posebno efikasan u zemljama sa visokim nivoom prosperiteta jer zadovoljava želju radnika da zadovolje širok spektar potreba.

COLLEGIUM MODEL. Kolegijalni model je daljnji razvoj podržavajućeg OP modela. Izraz kolegijalni odnosi se na grupu ljudi koja nastoji postići zajednički cilj. Uspješnost kolegijalnog modela određena je mogućnošću formiranja (pod vodstvom menadžmenta) među zaposlenima osjećaja partnerstva, osjećaja njihove nužnosti i korisnosti.

Osjećaj partnerstva dolazi na različite načine. Neke organizacije eliminišu određena parking mesta za više rukovodioce, druge zabranjuju upotrebu reči kao što su „šef“ i „podređeni“ jer veruju da odvajaju menadžere od drugih zaposlenih, treće eliminišu registracije na vreme i formiraju „komitete za upravljanje događajima“. ” slobodne aktivnosti plaćaju turistička putovanja zaposlenima ili zahtijevaju od menadžera nedjeljne “izlaske ljudima”. Sve ove aktivnosti doprinose stvaranju partnerske atmosfere u organizaciji, gdje svaki zaposleni daje maksimalan doprinos postizanju zajedničkih ciljeva i cijeni trud svojih kolega.

Upravljanje takvom organizacijom je usmjereno na timski rad, kada se lider tretira kao trener koji stvara pobjednički tim. Reakcija zaposlenog na takvu situaciju je osjećaj odgovornosti kada radni nalog se obavlja na visokom nivou ne zato što je to naredio rukovodilac, i ne pod pretnjom kazne, već zato što zaposleni oseća dužnost da postigne najviši kvalitet.

SITUACIONA PRIMJENA MODELA. Iako jedan model obično prevladava u jednom ili drugom trenutku, još uvijek postoje mogućnosti za korištenje drugih. Menadžeri imaju različita znanja i različite vještine; Očekivanja od uloge zaposlenih se takođe razlikuju, što je uslovljeno kulturnim kontekstom i istorijskim karakteristikama. Politike i kulture organizacija variraju, ali što je najvažnije, karakteristike njihovih proizvodnih procesa. Neke vrste poslova zahtevaju rutinski, nestručni, strogo programirani rad, strogo su kontrolisane od strane menadžmenta, a njihovo sprovođenje je garantovano prvenstveno materijalnim nagrađivanjem i osećajem sigurnosti (uslovi autoritarnog modela i modela starateljstva). Intelektualni poslovi koji se ne mogu regulisati zahtevaju timski rad i samomotivisane zaposlene. Radnici u ovoj vrsti posla najviše reaguju na podržavajuće i kolegijalne pristupe.

Predavanja 3-4. Komunikativno ponašanje u organizaciji.

1. Proces dvosmjerne komunikacije.

2. Komunikacijske barijere i komunikacijski simboli.

Dvosmjerni komunikacijski proces.

Proces komunikacije je kontakt, komunikacija u svrhu razmjene ideja, mišljenja i informacija verbalno ili pismeno koristeći simbole ili radnje.

primarni cilj komunikacijski proces – osiguravanje da primalac razumije informaciju poruku.

Komunikacija u organizaciji- radi se o razmjeni informacija na osnovu koje rukovodilac dobija informacije potrebne za donošenje odluka i tu odluku saopštava izvršiocima. To je otprilike organizacione komunikacije– to su specifični procesi kroz koje se odvija kretanje i razmjena informacija unutar organizacije.

Razmjena informacija je ugrađena u sve glavne vrste aktivnosti upravljanja (upravljačke funkcije). Stoga se komunikacije nazivaju proces povezivanja.

Vrste razmjene informacija:

a) između kompanije i eksternog okruženja;

b) između hijerarhijskih nivoa upravljanja preduzećem (vertikalno);

c) između odjeljenja istog nivoa (horizontalno);

d) između rukovodioca i podređenih (čini 2/3 ukupnog obima);

e) neformalno između zaposlenih u kompaniji (glasine čiji nivo tačnosti može biti prilično visok).

Za razmjenu informacija kompanija koristi različite načine: poslovne razgovore, rasprave, sastanke, telefonske razgovore, sastanke, dopise, izvještaje, potvrde i slična dokumentacija koja kruži unutar kompanije, a koja je često odgovor na prilike ili probleme koje stvara vanjsko okruženje.

Komunikacija mora: biti obavljena u pravo vrijeme (blagovremeno), biti pouzdana (riječi i djela ne treba da se razilaze), biti dovoljno potpuna (pretjerana komunikacija je štetna).

Efikasni lideri su ljudi koji su efikasni u poslovnoj komunikaciji. Oni razumiju suštinu komunikacijskog procesa, imaju razvijene vještine usmene i pismene komunikacije i razumiju kako okruženje utiče na razmjenu informacija.

Učinkovita komunikacija znači da su značenje koje namjerava izvor poruke i značenje koje percipira primalac u suštini isto.

Ako je komunikacija loše uspostavljena, tada se odluke mogu pokazati pogrešnim, ljudi mogu pogrešno shvatiti šta menadžment želi od njih, i konačno, međuljudski odnosi mogu patiti od toga.

Vrste komunikacija prema predmetu i sredstvima u organizaciji razlikuju: međuljudsku, komunikaciju korištenjem tehničkih sredstava, komunikaciju korištenjem informacijske tehnologije.

Postoje različite vrste komunikativnog ponašanja: pismeno - usmeno, službeno - neformalno, indirektno (indirektno) - neposredno (direktno).

Hajde da razmotrimo dvosmjerni komunikacijski proces. Dvosmjerni komunikacijski proces je metod kojim poruka pošiljatelja stiže do primaoca.

Osnovni elementi komunikacijskog procesa su pošiljatelj, poruka, kanal i primalac. Pošiljalac je svaki pojedinac (zaposlenik) koji ima određene ideje, namjere, informacije i svrhu komunikacije. Informacija koju pošiljalac šalje željenom primatelju formira se kao rezultat kodiranja, postoji poruka. Osoba koja percipira poruku pošiljaoca je primalac. Komunikacijski kanal je put kojim se poruka prenosi.

Proces komunikacije uključuje osam koraka.

ROĐENJE IDEJE. Korak 1- rođenje ideje koju bih želio prenijeti primaocu; bez toga ne može postojati sama poruka.

KODIRANJE. On drugi korak ideja je šifrirana (pretvorena u oblik pogodan za prijenos) korištenjem odgovarajućih riječi, dijagrama i drugih simbola koji se koriste za prenošenje informacija. U ovoj fazi pošiljalac određuje i način prenosa, najadekvatniji redosled reči i simbola.

BROADCAST. Korak 3. Nakon određivanja oblika poruke, ona se prenosi. Pošiljalac bira komunikacijski kanal i prenosi poruku, uzimajući u obzir vremenski faktor.

RECEPT. Korak 4. Prijenos omogućava primaocu da primi poruku. U ovoj fazi inicijativa prelazi na primaoca, koji se mora podesiti da bi shvatio poruku. Ako je u pitanju verbalna poruka, primalac mora biti dobar slušalac. U slučajevima kada primalac nije spreman da primi poruku, njen sadržaj se u velikoj mjeri gubi.

DECODING. Korak 5. Proces pretvaranja poruke u smisleni oblik naziva se dekodiranje. Pošiljalac nastoji osigurati da primalac adekvatno percipira poruku upravo onako kako je poslana.

Na primjer, ako pošiljatelj "prenese kvadrat, a nakon dekodiranja se ispostavi da je to krug, poruka je primljena, ali razumijevanje nije postignuto."

Razumijevanje se može ostvariti samo u umu primaoca. Komunikator može natjerati drugu stranu da sasluša njegovu poruku, ali nema mogućnost da je natjera da je razumije. Razumijevanje primljene poruke je isključivi prerogativ primaoca. Komunikacija se ne može smatrati uspješno završenom sve dok ne dođe do razumijevanja, što je proces poznat kao „prenošenje poruke“.

USVAJANJE. Korak 6. Kada primalac primi i dešifruje poruku, može izabrati da je prihvati ili odbije. Pošiljalac bi, naravno, želeo da adresat prihvati poruku i adekvatno odgovori na nju, ali prihvatanje je stvar izbora i sklonosti; tako da je primalac taj koji odlučuje da li će prihvatiti poruku u celini ili delimično. UPOTREBA. Korak 7- korištenje informacija od strane primaoca, koji možda neće odgovoriti na poruku; završiti zadatak prema uputama; sačuvajte informacije za budućnost ili uradite nešto drugo. Ovaj korak je odlučujući i zavisi, pre svega, od primaoca.

FEEDBACK (korak 8) je poruka koju primalac (primalac) šalje nazad pošiljaocu. Odražava kako se osoba osjeća o nečemu što je drugi rekao ili uradio. Demonstriranje reakcije na primljenu poruku je povratna informacija.

Karakteristike povratne informacije: namjera, specifičnost, deskriptivnost, korisnost, pravovremenost, spremnost, jasnoća, pouzdanost, konstruktivnost, jasnoća izražavanja, razumljivost primaocu.

Vrste komunikacija u organizaciji klasificirani prema sljedećim kriterijima: po predmetu i sredstvima komunikacije, po obliku i kanalima komunikacije, prema smjeru komunikacije, po prostornom rasporedu kanala.

Prema obliku komunikacije, vrste komunikacija u organizaciji razlikuju: verbalne (reči), neverbalne (geste).

Po komunikacijskim kanalima, vrstama komunikacija u organizaciji praviti razliku između formalnog i neformalnog.

Prema organizacijskim karakteristikama razlikuju se vrste komunikacija u organizaciji: vertikalno, horizontalno i dijagonalno.

Prema smjeru komunikacije razlikuju se vrste komunikacija u organizaciji: silazne i uzlazne.

Komunikacija koja se odvija između ljudi u situacijama licem u lice iu grupama koristeći riječi i neverbalna sredstva komunikacije je interpersonalne komunikacije.

Faktori koji utječu na međuljudsku komunikaciju: kompetencija i kompatibilnost, povjerenje i status, povratne informacije i sociokulturno okruženje, očekivanja.

Komunikacije koje obavljaju zaposleni u odjeljenjima i odjeljenjima na različitim nivoima hijerarhije su dijagonalne.

Komunikacije usmjerene na koordinaciju i integraciju aktivnosti zaposlenika različitih odjela i odjeljenja na istim nivoima hijerarhije za postizanje ciljeva organizacije su horizontalne.

Komunikacija usmjerena odozdo prema gore od podređenih do menadžera je prema gore.

Komunikacije usmjerene odozgo prema dolje od menadžera do podređenih su vertikalne naniže.

Složene probleme najbolje rješavaju timovi koji koriste međukanalnu komunikacijsku mrežu.

Preduslovi za efikasan pristup komunikaciji u organizaciji su sledeći. Prvo, menadžeri moraju razviti pozitivan stav prema komunikaciji; uvjeriti sebe da je to kritičan dio njihovog posla. Drugo, potrebno je raditi na dobijanju informacija koje će biti od interesa za zaposlene. Treće, menadžeri moraju namjerno planirati komunikaciju. Menadžeri su također pozvani da steknu povjerenje, koje je najvažniji uslov za komunikaciju svih vrsta.

2. Komunikacijske barijere i komunikacijski simboli. Čak i ako primalac primi poruku i učini iskren pokušaj da je dekodira, razumijevanje može biti ograničeno brojnim smetnjama ili preprekama koje se mogu pojaviti bilo u fizičkom okruženju ili u emocionalnom području osobe koja učestvuje u procesu komunikacije.

Sve što narušava komunikacijski proces naziva se buka, tj. Ovo je svaka smetnja koja ometa prijenos poruke i ometa komunikacijski proces. Postoji 6 izvora “buke”: 1) fizičko izobličenje; 2) semantički problemi – loš izbor riječi ili njihova neodgovarajuća upotreba, kao i korištenje mješovitih poruka, a ovdje je potrebno primijeniti KISS (neka bude jednostavan i koncizan) – princip komunikacije; 3) mešovite poruke – javljaju se u slučajevima kada reči „kazuju“ jedno, a neverbalni signali znače drugo; 4) nedostatak povratnih informacija; 5) statusni efekti - MAMA - efekat je da ljudi nerado prijavljuju loše vijesti; 6) kulturne razlike.

Komunikacijske smetnje, prepreke, svako ometanje komunikacijskog procesa na bilo kojem njegovom dijelu, narušavanje značenja poruke, su barijere. Komunikacijske smetnje nastaju u zavisnosti od sljedećih faktora: organizacijskih barijera, razlika u statusu i nevoljkosti za razmjenom informacija, kulturnih i vremenskih barijera, preopterećenosti komunikacije.

Prepreke u komunikaciji koje nastaju zbog jezičkih razlika između pošiljaoca i primaoca su jezičke barijere. Komunikacijske prepreke koje nastaju zbog nerazumijevanja značenja simbola koji se koriste u komunikaciji su semantičke barijere. Komunikacijske smetnje uzrokovane ličnim karakteristikama pošiljaoca i/ili primaoca su lične prepreke.

Komunikacijske smetnje koje se javljaju u materijalnom komunikacijskom okruženju predstavljaju fizičku barijeru.

SIMBOLI KOMUNIKACIJE. Postoje tri simbola komunikacije: riječi, radnje, crteži. Komunikacije koje se obavljaju korištenjem govora kao sistema kodiranja su verbalne komunikacije. Riječi su glavni komunikacijski simbol koji se koristi u procesu rada. Glavni problem upotrebe riječi je njihova polisemija, zbog činjenice da pokušavamo da "odrazimo" beskonačnu složenost svijeta koristeći ograničen broj riječi. Mnoge riječi imaju potpuno različita značenja. Složenost jezika se povećava kada ljudi s različitim nivoima obrazovanja, etničke tradicije ili kulture pokušavaju uspostaviti kontakt.

Kontekst vam omogućava da razjasnite značenje riječi uz pomoć signala koje osoba prima iz vanjskog društvenog okruženja. Društveni signali mogu nositi i pozitivne i negativne informacije koje utiču na reakcije učesnika komunikacije. Društveni uključuju položaje, odjeću ili značenje riječi prihvaćenih u određenoj regiji ili etničkoj grupi. Naša podložnost uticaju takvih signala varira u zavisnosti od stepena kredibiliteta izvora, nivoa upoznatosti sa problemom, prirode signala i individualnih razlika (kao što su kulturne tradicije). Prethodno poznavanje društvenih znakova je važno jer korištenje određenih riječi u neprikladnom kontekstu stvara semantičku koja, kao i prava, iritira naša osjetila i negativno utječe na točnost osjeta.

CRTEŽI. Komunikacijski simboli također uključuju crteže koji se koriste za objašnjenje verbalnih poruka - projekti, rasporedi rada, uzorci, dijagrami, karte, vizuelna pomagala u programima obuke, crteži u mjerilu, itd. stotinu puta"). Međutim, da bi se postigla maksimalna učinkovitost, moraju se kombinirati s pažljivo odabranim riječima i postupcima.

AKCIJA (NEVERBALNA KOMUNIKACIJA). Treći tip komunikacijskih simbola su akcije ili neverbalna komunikacija. Neverbalne komunikacije su poruke koje se šalju pošiljaocu bez upotrebe riječi kao sistema kodiranja, koristeći geste, položaje, izraze lica, izgled, manire i slično. Govor tijela je bitna dopuna verbalnoj komunikaciji.

Izraz sagovornikovih očiju, vizuelni kontakt očiju, njihovi pokreti, osmesi i pokreti obrva veoma su važni u radnim situacijama.

Neverbalni signali mogu biti nevoljni ili namjerni, što značajno otežava komunikacijski proces. Govor tijela također uključuje fizički dodir, pokrete ruku, naginjanje tijela naprijed ili nazad, prekrštavanje ruku ili nogu, uzdizanje ili zijevanje. Neverbalni znakovi su korisni, ali njihova interpretacija je subjektivna i podložna greškama.

Metode komunikacije između pojedinaca su: reakcija, izrazi lica i gestovi, slušanje.

Neverbalna sredstva komunikacije uključuju: kineziku, prozodiju i ekstralingvistiku, proksemiku i taksiku.

Vizuelno opaženi pokreti druge osobe koji vrše ekspresivno-regulatornu funkciju u komunikaciji (ekspresivni pokreti, vizuelni kontakt) su kinezička sredstva. Kinezika je proučavanje sagovornika na osnovu njegovih gestova, izraza lica, držanja, hoda i pogleda. Tu se ističu i dinamični dodiri: stisak ruke, poljubac, tapšanje.

Prozodijske i ekstralingvističke (karakteristike glasa i govora) su: intonacija, jačina, tembar, brzina govora, ritam, dikcija, modulacija, visina, tonalitet, pauze.

Vizuelni kontakt (pogled): pravac, dužina pauze, učestalost kontakta.

Identificira se prostorna struktura komunikacije koja uključuje: orijentaciju i ugao komunikacije između partnera i udaljenost.

U procesu komunikacije koriste se tehnike privlačnosti kako bi se sagovornik u nešto uvjerio.

Uvjeravanje se provodi putem informacija, dokaza, objašnjenja, pobijanja.

Komunikacija je jedan od načina uticaja na sagovornika. Sposobnost da se utiče na druge ljude, njihovo ponašanje, odnose na različite načine naziva se uticajem.

Karakteristike komunikacija u organizaciji.

Eksterne komunikacije menadžera javljaju se u odnosima sa: partnerima i dobavljačima. Interne komunikacije menadžera javljaju se u odnosima sa: podređenim zaposlenima, višim menadžmentom i kolegama – menadžerima i vodećim stručnjacima.

Središte liderovog komunikativnog prostora je pozicija.

Osim toga, možemo razlikovati procese u organizaciji kao što su komunikacijsko preopterećenje i komunikacijske potrebe.

1. KOMUNIKACIJSKO PREOPTERETANJE. Ponekad menadžeri prosljeđuju ogromne tokove informacija zaposlenima sve dok zaposleni ne otkriju da posjedovanje ogromnih količina različitih vrsta podataka uopće nije pogodno za razumijevanje. Ova situacija se naziva komunikacijskim preopterećenjem, kada obim komunikativnih inputa značajno premašuje mogućnosti njihovih stvarnih potreba. Uslovi za efikasnu komunikaciju su vrijeme i kvalitet informacija.

2. KOMUNIKACIJSKE POTREBE.

Komunikativne potrebe u organizaciji obično uključuju: radne upute, povratne informacije o rezultatima rada, vijesti, društvenu podršku. Razmotrimo svaku potrebu posebno.

UPUTSTVO ZA RAD. Jedna od komunikativnih potreba zaposlenih u organizaciji je instrukcija u vezi sa obavljanjem radnih zadataka, koja podrazumeva formulisanje instrukcija od strane menadžera u okviru objektivnih zahteva. Posljedice neadekvatne radne upute su pogubne. Menadžeri moraju uskladiti komunikaciju koju vrše s prirodom radnih zadataka koje nadgledaju.

POVRATNE OBAVEZE O REZULTATIMA PERFORMANSE. Osim toga, zaposlenima je prijeko potrebna povratna informacija od menadžmenta u vezi s rezultatima izvršavanja radnih zadataka. Trajne povratne informacije omogućavaju im da procijene ispravnost odabranog smjera i prate napredak prema vlastitim ciljevima; pokazuje koliko su drugi ljudi zainteresirani za rezultate njihovih aktivnosti. Ako se postignu pozitivni pokazatelji, povratna informacija povećava samopoštovanje zaposlenika i osjećaj vlastite kompetencije. Općenito, povratne informacije o učinku vode i povećanju produktivnosti i poboljšanim odnosima između zaposlenika i menadžera.

VIJESTI. Nizvodne poruke bi trebale imati karakter operativnih vijesti, a ne zakašnjele potvrde informacija primljenih iz drugih izvora.

SOCIJALNA PODRŠKA. Komunikativne potrebe zaposlenih u organizaciji uključuju i socijalnu podršku, odnosno želju pojedinca da se osjeća brižno i poštovano od strane drugih i da bude visoko cijenjen. Nije bitno da li se takve komunikacije provode u vezi sa definisanjem radnih zadataka, unapređenja ili ličnih pitanja. U svakom slučaju, zaposleni osjećaju povećan nivo socijalne podrške.

Načini poboljšanja razmjene informacija koje menadžer mora naučiti koristiti u svojim svakodnevnim aktivnostima.

1. Menadžer mora procijeniti kvalitativne i kvantitativne aspekte svojih potreba za informacijama i potreba svojih podređenih i kolega.

2. Menadžer mora regulisati protok informacija putem ličnih sastanaka, konferencija itd.

3. Menadžer mora provjeriti svijest svojih podređenih kako bi utvrdio svijest o ciljevima njihovih aktivnosti.

4. Menadžer mora promovirati objavljivanje biltena koji sadrže informacije za sve zaposlene.

Predavanje 4. Komunikativno ponašanje u organizaciji (nastavak).

Formalno komunikativno ponašanje u organizaciji.

2. Neformalno komunikativno ponašanje u organizaciji.

3. Poslovna komunikacija.

Formalno komunikativno ponašanje u organizaciji.

Tok poruka od nižih do viših nivoa naziva se komunikacija naviše. I obrnuto.

Ako dvosmjerni tok informacija oslabi zbog ograničene komunikacije prema gore, menadžment kompanije počinje osjećati nedostatak podataka potrebnih za donošenje informiranih odluka, gubi razumijevanje potreba zaposlenih i stoga gubi sposobnost da osigura učinkovit učinak. njegove funkcije i društvenu podršku.

Implementacija komunikacije naviše uključuje prevazilaženje specifičnih poteškoća. Prvi su kašnjenja, odnosno spori uspon informacija do visokih nivoa organizacija; menadžeri ne rizikuju da izazovu probleme jer se boje negativne reakcije menadžmenta. Drugi je filtriranje, tj. određeni oblik “cenzure” odozdo. Konačno, u komunikacijama naviše moguće je iskriviti ili namjerno promijeniti poruku tako da ona doprinosi postizanju nečijih ličnih ciljeva.

METODE KOMUNIKACIJE NA GORU. Polazna tačka za poboljšanje komunikacije naviše je formulisanje politika u vezi sa komunikacijom zaposlenih, koje mogu uključivati ​​oblasti odgovornosti višeg menadžmenta, kontroverzne teme, pitanja o kojima je potreban doprinos menadžmenta ili preporučene promene.

PITANJA ZA ZAPOSLENE. Jedna od praktičnih metoda su pitanja menadžera zaposlenima, koja pokazuju interes menadžmenta za mišljenja zaposlenih, njihovu želju da dobiju dodatne informacije i procjenu uloge podređenih.

SPOSOBNOST DA SE ČUJE. Sposobnost aktivnog slušanja, a ne samo slušanja. Učinkoviti „primaoci“ ovladavaju umijećem percipiranja ne samo „čiste“ informacije, već i emocionalne poruke pošiljaoca. Jednako je važno da menadžer koji pažljivo sluša zaposlenog redovno u eter šalje signale o njegovom interesovanju za predmet razgovora.

SASTANCI ZAPOSLENIH. Jedna od najefikasnijih metoda za razvoj uzlazne komunikacije je održavanje sastanaka između menadžera i malih grupa zaposlenih, na kojima zaposleni imaju priliku da se izjasne o aktuelnim pitanjima rada, metodama upravljanja i razgovaraju o svojim potrebama.

POLITIKA OTVORENIH VRATA. Politika otvorenih vrata pretpostavlja da apelovanje zaposlenih u kompaniji njihovim neposrednim nadređenima (prvenstveno) ili višim menadžerima u vezi sa bilo kojim pitanjima koja ih se tiču ​​ohrabruje najviši menadžment organizacije, što im omogućava da deblokiraju komunikaciju prema gore.

UČEŠĆE U DRUŠTVENIM GRUPAMA. Neformalni događaji, često zabavne prirode, pružaju izuzetne mogućnosti za uspostavljanje kontakata naviše „preko plana“. Ova spontana razmjena informacija omogućava menadžerima da shvate stvarnu situaciju u kompaniji mnogo brže nego formalnom komunikacijom.

Bočne komunikacije koordiniraju probleme, potrebe, konsultacije i povratne informacije.

Komunikacije se mogu podijeliti na formalne i neformalne. Formalne komunikacije omogućavaju organizovanje i ograničavanje protoka informacija na osnovu organizacione strukture i propisa o odeljenjima i službama. Neformalne komunikacije su društvene interakcije među ljudima, izraz ljudske potrebe za komunikacijom.

Grupe unutar organizacije pokazuju različite obrasce interakcije i koriste različite komunikacijske mreže.

Komunikacijske mreže. U nekim organizacijama rad podrazumeva stvaranje interaktivnih grupa čiji članovi rade na zadacima uporedo i koje karakteriše koordinacija aktivnosti. Ovaj model interakcije dovodi do pojave decentralizovane komunikacione mreže u kojoj svi članovi grupe direktno komuniciraju jedni s drugima i slobodno razmjenjuju informacije. Ponekad se takva struktura naziva komunikaciona mreža za cijeli kanal ili zvjezdasta.

Druga shema za organizaciju rada su kooperativne grupe, čiji članovi rade samostalno na izvršavanju zadatka, iako su međusobno povezani centralnom koordinacijom. Informacije teku do centralne figure, a zatim se distribuiraju među članovima. Ovo stvara centralizovanu komunikacionu mrežu, sa centralnom figurom koja deluje kao "os točka". Ponekad se takva figura naziva informacijskom mrežom izgrađenom poput točka ili lanca. Centralna komunikaciona mreža povezuje članove grupe preko centralne kontrolne tačke.

Ograničene komunikacione mreže povezuju suprotstavljene podgrupe koje se međusobno ne slažu po nekom pitanju.

OSTALI OBLICI KOMUNIKACIJE.

ELEKTRONIČKE KOMUNIKACIJE.

EMAIL.

TELEKOMUNIKACIJSKI SISTEMI. Istraživanja pokazuju da prednosti telekomunikacija za radnike uključuju manje ometanja, manje vremena i novca utrošenog na komunikaciju, mogućnost smanjenja troškova radne odjeće i više vremena za provod sa članovima porodice ili brigu o njima. Prednosti za korporacije uključuju povećanu produktivnost rada (ponekad i za 15-25%), smanjenu potrebu za radnim prostorom, mogućnost privlačenja talentovanih ljudi koji žive u udaljenim gradovima, povećan nivo lojalnosti zaposlenih jer je poslodavac „prešao dodatnu milju “, uspostavljanjem sistema za obezbjeđivanje posla osobama sa invaliditetom ili hroničnim bolestima. Zajednice imaju koristi od smanjenog protoka saobraćaja i štetnih emisija, te smanjenja broja nezaposlenih lica koja nemaju mogućnosti da rade van kuće. Štaviše, u „razmjeni“ za kućni komfor, neki pojedinci povećavaju radno vrijeme i intenzitet rada.

Zbog fizičke izolacije radnici u telekomunikacijama se često osjećaju isključeno sa redovnih (društvenih) mreža. Lišeni su intelektualne stimulacije od vršnjaka, neformalnih kanala komunikacije i osjećaju se izolirano od većine izvora socijalne podrške. Emocionalni troškovi mogu biti neprihvatljivo visoki, pa je zadatak poslodavca da podrži „telezaposlene“, pruži im ažurne informacije, podstakne aktivne kontakte i učestvuje, kad god je to moguće, u događajima kompanije. Očigledno je da tehnološki napredak u oblasti komunikacija neminovno uključuje određene troškove i organizacione napore.

VIRTUALNE KANCELARIJE. Tehnološki napredak u komunikacijskim procesima ima pozitivne i negativne posljedice. Neke kompanije kreiraju virtuelne kancelarije koje ne zahtevaju prostorije ili stolove. OSNOVNA sredstva proizvodnje su kompaktni uređaji - e-mail, mobilni telefoni, diktafoni govorne pošte, laptop računari, faks mašine, modemi i sistemi za video konferencije. Zaposleni „naoružani“ njima mogu obavljati posao ne samo kod kuće, već gotovo bilo gdje - u automobilima, restoranima, uredima za korisnike ili na aerodromima. Komunikacija koja se obavlja elektronskim putem omogućava poslodavcima da značajno smanje radni prostor po zaposlenom. Međutim, ne treba zaboraviti na rizik od gubljenja prilika za društvene interakcije, jer zaposleni moraju komunicirati u neformalnom okruženju, razmjenjivati ​​ideje i iskustva na ličnim sastancima, te identificirati nove oblasti timskog rada.

2. Neformalno komunikativno ponašanje u organizaciji. Neformalni komunikacijski sistem se često naziva: „vinova loza“ – prenosi informacije kroz mrežu prijatelja i poznanika. Ovaj izraz se odnosi na bilo koju neformalnu komunikaciju. Nezvanične informacije se najčešće prenose usmeno, ali postoje i komunikacije u pisanoj formi. Ponekad se koriste rukopisne ili otkucane beleške, ali u današnjoj elektronskoj kancelariji ove poruke se obično prikazuju na ekranima kompjutera, stvarajući novu eru "elektronske loze" koja uveliko povećava brzinu kojom se informacije mogu širiti. Međutim, to nikada ne može zamijeniti „licem u lice vinove loze“ iz dva razloga: (1) nema svaki zaposlenik pristup mreži ličnih računara i (2) mnogi zaposleni preferiraju društvene interakcije licem u lice.

"SORTE GROŽĐA". Često menadžeri stiču utisak da je loza organizovana kao lanac, u kojem A govori B, koji prenosi vest C, koji je prenosi D, i tako sve dok, preko 28 ljudi, informacija ne stigne do I - sa značajnog kašnjenja iu veoma iskrivljenom obliku. Postoji nekoliko sorti grožđa: 1) lanac grozda jer svaka karika u lancu nastoji da informiše kolege, a ne samo jednu od njih.

2). Jednosmjerni lanac. 3). Trač. 4). Vjerovatni lanac.

U svakom konkretnom slučaju širenja informacija, samo određeni dio zaposlenih aktivno učestvuje u „lozi“. Od 87 zaposlenih nema više od 10-15 zaposlenih. Ljudi koji aktivno učestvuju u prenošenju informacija putem „vinograda“ nazivaju se vezama

AKTIVNOST “LOZA”

"Vinova loza" je proizvod situacije, a ne nečije lične inicijative. To znači da u određenoj situaciji i uz odgovarajuću motivaciju u njoj može učestvovati svaki zaposleni. U njemu podjednako učestvuju i muškarci i žene.

GOSSIP. Glavni problem sa vinovom lozom je prenošenje glasina. Glasine su informacije koje prenosi „vinova loza“ koje se šire bez davanja općeprihvaćenih dokaza o pouzdanosti. Ponekad je potvrđeno, ali se u većini slučajeva ispostavi da je lažno.

Mogućnost da se pojave glasine određuju dva faktora – interes i neizvjesnost. Sluh je tipično podložan filtriranju, kroz koje se svodi na nekoliko osnovnih odredbi koje je lako zapamtiti i prenijeti drugima. Često, kako bi izrazili vlastita osjećanja i razmišljanja, kontakti dodaju nove "detalje" glasinama, potpuno iskrivljujući izvorno značenje; ovaj proces se naziva dodavanjem.

VRSTE GLASINA. Neke glasine imaju istorijske korijene i lako su objašnjive, budući da predstavljaju pokušaj pojedinaca da smanje stepen neizvjesnosti s kojim su suočeni. Drugi su spontaniji i orijentisani na akciju. Ponekad su glasine negativne, zabijajući klin između pojedinaca ili grupa.Postojanje različitih tipova glasina podsjeća menadžere da ih ne proklinju masovno, čak i ako ponekad stvaraju probleme menadžmentu.

RUMOUR MANAGEMENT.

Uklonite uzroke glasina.

Obratite posebnu pažnju na suzbijanje ozbiljnih glasina.

Pobiti glasine činjenicama.

Počnite da se suprotstavljate glasinama što je pre moguće.

Obratite posebnu pažnju na lično iznošenje činjenica, ako je potrebno i u pisanom obliku.

Navedite činjenice iz pouzdanih izvora.

Uzdržite se od ponavljanja glasine kada je opovrgnuta.

Podsticati pomoć neformalnih i sindikalnih vođa ako izraze želju za saradnjom.

Poslušajte sve glasine da vidite šta bi mogle značiti.

Interdisciplinarna priroda nauke “Organizaciono ponašanje”.

Naučni menadžment, koji je nastao početkom dvadesetog veka, je „progenitor” mnogih savremenih naučnih disciplina. Želja da se identifikuju principi upravljanja organizacijom primorala je naučnike da proučavaju i materijalne i društvene podsisteme organizacije, intenzivno akumulirajući znanja o različitim aspektima funkcionisanja organizacije.

Menadžment je u početku polazio od činjenice da organizacija može ostvariti svoje ciljeve samo kroz aktivnosti ljudi koji u njoj rade, te je jedan od glavnih zadataka menadžera vidio usmjeravanje aktivnosti ljudi u pravcu interesa organizacije. Preporuke predstavnika racionalističke (F. Taylor) i klasične (A. Fayol) škole menadžmenta u ovom pravcu bile su jasne i donekle kategorične. Kako se naučni menadžment razvijao, novi aspekti ljudskog ponašanja u organizaciji postali su predmet analize, a ideja o njegovoj složenosti i dvosmislenosti postajala je sve jača. Stoga je prirodno da će se naučni menadžment više zanimati za druge nauke koje proučavaju čovjeka i ljudsko društvo.

Nauka o menadžmentu se zainteresirala za psihologiju u vrijeme kada je njeno najaktivnije područje bila eksperimentalna psihologija, koja je identificirala reakcije ljudi na određene događaje ili stimuluse u kontroliranim (eksperimentalnim) uvjetima i pokušala identificirati određene opće principe koji karakteriziraju ljudsko ponašanje. Menadžment je mogao samo odobriti takav praktičan instrumentalni pristup, te koristiti nalaze za predviđanje ponašanja ljudi u organizaciji. Menadžment je također smatrao korisnom diferencijalnu psihologiju, koja je proučavala individualne razlike među ljudima u sposobnostima, karakteru, vrijednostima i interesima. Tako se u prvoj četvrtini dvadesetog veka, na razmeđu naučnog menadžmenta, eksperimentalne psihologije i diferencijalne psihologije, formirala industrijska psihologija (psihologija rada), čiji je predmet bio radni pojedinac.

Zatim je (nakon Hawthorneovih eksperimenata) došlo do revizije pogleda na organizaciju kao jednostavnu zbirku pojedinaca; počela je da se percipira kao skup grupa, koje su menadžmentu postavile zadatak interakcije s pojedincima koji su pod snažnim utjecajem njihove grupe. . Osim toga, razjašnjeni su motivi aktivnosti i očekivanja samih pojedinaca (ostvarivanje potencijala, lični rast), što je dovelo do stvaranja „škole ljudskih odnosa“. Pored aktivne interakcije sa primenjenom psihologijom, naučni menadžment je usvojio mnoge opšte psihološke koncepte (motivacija, učenje, itd.) i sociopsihološka znanja (obrasci komunikacije i interakcije ljudi, mehanizmi za prenošenje društvenog iskustva itd.).

Menadžment je počeo prepoznavati organizaciju kao mikrodruštvo, djelomično podložno zakonima po kojima živi društvo u cjelini. Stoga se javilo interesovanje za sociologiju – nauku o društvu kao integralnom sistemu i mestu pojedinih društvenih institucija, grupa i procesa u njemu. Sociolozi u organizaciji ne vide samo pojedince u interakciji, već i posednike različitih stvari u interakciji društvene uloge, status, moć i menadžment su internalizovali ovu tačku gledišta na život organizacije.

Antropologija je zainteresovala nauku o menadžmentu svojom teorijom kulture kao sistema stečenog ponašanja. Razumijevanje kako kulturološke razlike dovode do razlika u organizacionom ponašanju posebno je važno za menadžere međunarodnih organizacija.

Naučni razvoj političkih nauka pokazao se korisnim za menadžment u tumačenju problema kao što su raspodjela i koncentracija moći, razvoj i rješavanje sukoba, itd.

Proizvodni inženjering je omogućio povezivanje problema realizacije potencijalnih radnih sposobnosti zaposlenih sa redizajniranjem organizacije. Inženjerska psihologija i ergonomija, koje proučavaju funkcionisanje ljudi u sistemima čovek-mašina, ponudile su opcije upravljanja za kombinovanje materijalnih i radnih resursa organizacije na način koji je koristan za psihu i fiziologiju zaposlenih.

Sredinom prošlog veka došlo je do integracije nauka: specijalisti iz pomenutih oblasti znanja su se aktivno uključili u proučavanje organizacionih problema i obuku i usavršavanje menadžera. Ovaj proces se intenzivirao nakon čuvenog izvještaja R. Gordona i J. Howella o stanju poslovnog obrazovanja na američkim koledžima i univerzitetima (1959). Krajem 1960-ih i početkom 1970-ih, organizacijsko ponašanje je konačno prepoznato kao samostalna kompleksna nauka, koja postoji u okviru menadžmenta (već kao kompleks primarno primijenjenih nauka), ali ima interdisciplinarni karakter.

Organizaciono ponašanje kao nauka je sistematska naučna analiza uzroka i obrazaca ispoljavanja pojedinih oblika ponašanja pojedinaca, grupa i timova u procesu funkcionisanja i razvoja organizacija.

Predmet proučavanja su faktori ponašanja ljudi u organizacijama (ciljevi, vrijednosne orijentacije, motivi, interesi, želje, volja, kultura), potencijali ljudi, grupa i organizacija, tipovi radnog ponašanja itd.

Metode nauke "Organizaciono ponašanje"

Prilikom proučavanja organizacionog ponašanja aktivno se koriste alati psihologije i sociologije, posebno sljedeće metode (metode analize) - posmatranje, intervjui, analiza rezultata rada, eksperiment, testiranje.

Posmatranje je proučavanje osobe u uslovima njegovih uobičajenih aktivnosti, uključujući rad.

Na ovaj ili onaj način, svaki zaposlenik organizacije koristi ga u praksi za proučavanje društvenog okruženja u kojem radi.

Za menadžera je posmatranje ponašanja podređenih dio njegovog profesionalna aktivnost, tako da on to mora da uradi vešto. Još širi arsenal metoda posmatranja koristi se u naučnim istraživanjima različitih aspekata organizacionog ponašanja.

Vrste posmatranja organizacionog ponašanja: poprečno (kratkotrajno posmatranje), longitudinalno (ponekad traju godinama), kontinuirano, selektivno, uključeno (posmatrač postaje član grupe koja se proučava).

1. Definirajte ciljeve i ciljeve.

2. Odrediti objekat (koga posmatramo), subjekt (šta nas tačno u njegovom ili njegovom ponašanju zanima) i situaciju (ponašanje pod kojim okolnostima ćemo analizirati).

3. Izaberite metod posmatranja koji ima najmanji uticaj na predmet koji se proučava i koji najviše obezbeđuje prikupljanje potrebnih informacija.

4. Odaberite metode za snimanje onoga što se opaža (kako će se zapisi voditi).

5. Izvršite opservaciju.

5. Obraditi i protumačiti primljene informacije.

Razgovor (intervju) – direktno ili indirektno dobijanje informacija od osobe koja se proučava o njegovim aktivnostima. Ova metoda se također široko koristi ne samo u istraživanju, već iu praksi upravljanja.

Sposobnost strukturiranja razgovora sa podređenima na način da se dobije što više informacija smatra se važnim dijelom kvalifikacija menadžera. I razgovor menadžera i istraživački intervju treba da budu pažljivo osmišljeni u sadržaju i opušteni u formi.

Razgovor se može zamijeniti pismenom anketom – upitnikom.

Analiza učinka je primjenjiva i na mentalne i na fizičke radnike.

Eksperiment uključuje vještačko stvaranje posebne situacije tokom koje se zaposleni posmatraju.

U njoj se odvija laboratorijski eksperiment koji naučnici aktivno koriste posebnim uslovima, uz upotrebu posebne opreme, i po pravilu se višestruko ponavlja kod velikog broja subjekata, što omogućava da se matematičkim i statističkim metodama identifikuju opći obrasci organizacijskog ponašanja.

Testiranje je rješenje od strane zaposlenika zadataka posebno osmišljenih za identifikaciju različitih osobina ličnosti.

Sociometrija je metoda koju je Moreno razvio da bi dobio informacije o osjećajima koje članovi grupe doživljavaju jedni prema drugima kako bi se razjasnila dinamika odnosa unutar grupe. Omogućava vam da identifikujete takozvanog sociometrijskog vođu, autsajdere, kao i grupe zaposlenih koji su pozitivno raspoloženi jedni prema drugima za kasniji rad u timu.

Danas se smatra neophodnim da menadžer vodi računa o subjektivnim aspektima organizacionog života, za šta je potrebno razumjeti prirodu ljudskih postupaka i ovladati metodama prodiranja u subjektivnu sferu organizacije koje su nekonvencionalne za klasični menadžment. .

Evolucija pogleda na ljudsko ponašanje u organizacijama.

Ukratko, smjer ove evolucije može se opisati kretanjem od teorije X ka teoriji Y.

Douglas McGregor je iz brojnih teorija menadžmenta izolovao ključne stavove o odnosu između menadžera i podređenih i, krajnje ih pojednostavljujući, formulisao dvije teorije, od kojih jedna, teorija X, odražava prvenstveno stavove osnivača nauke o menadžmentu, a druga, teorija Y, je radikalna revizija ovih pogleda na kolektivnu misao menadžerskih teoretičara kasnijih generacija.

Ovo kretanje od teorije X ka teoriji Y odražava odnos organizacijskog ponašanja kao nauke sa teorijom organizacije. U teoriji organizacije istovremeno je napravljen prelazak sa tehnoloških modela (modeli F. Taylora, A. Fayola, M. Webera), opisujući organizaciju kao način racionalnog kombinovanja različitih resursa (kapital, rad, prirodni , menadžerski, informacioni, itd.). ) do institucionalnih modela (zajednica, sociotehnički sistem, interakcionistički model), koji organizaciju smatraju prvenstveno načinom društvenog uređenja djelovanja mnogih ljudi.

Teorija X odražava suštinski nepoverljiv odnos menadžera prema „prosečnom radniku“, nevericu u njegove sposobnosti i moralne karakteristike – naporan rad i odgovornost. Teorija Y, nasuprot tome, odražava pozitivna očekivanja menadžera u pogledu humanosti i organizacionog ponašanja većine zaposlenih.

Teorije X i Y postavljaju ključne stavove na kojima se zasnivaju mnoge specifičnije teorije; bilo bi ispravnije nazvati ih paradigmama. Stoga se na njima vrijedi detaljnije zadržati.

Kako bismo osigurali da se pripisivanje pomalo skeptičnih pogleda na radnike klasicima menadžmenta ne čini neutemeljenim, ilustrujmo odredbe Teorije X izvodima iz najpoznatijih knjiga s početka dvadesetog stoljeća.

1. Svaka normalna osoba nema želju da radi i trudi se, koliko god je to moguće, da izbjegne posao.

F. Taylor je u svojoj knjizi “Naučna organizacija rada” (191?) primijetio da će engleski ili američki radnik, kada igra bilo koju timsku sportsku igru, uložiti sve napore da pobijedi, dati sve od sebe do potpune iscrpljenosti, ali sledećeg dana na radnom mestu će se ponašati potpuno suprotno – namerno će proizvesti dva ili tri puta manji učinak nego što je sposoban /1, str.226/.

2. Zbog činjenice da ljudi nisu skloni radu, moraju biti kontrolisani, prisiljeni i prijećeni im kaznama ako ne ulože dovoljno napora da postignu ciljeve koje je postavila organizacija.

Tejlor je uporedio radnike sa školarcima, kojima se mora dati određena lekcija, odnosno „normalan dnevni učinak za dobrog radnika“, bez ove mere radnik će raditi mnogo manje od onoga za šta je sposoban /1, str.260/ .

3. Većina ljudi nije kreativna.

G. Ford je, raspoređujući ljude na djelimične operacije, uvjeravao da je za većinu ljudi ovakav posao idealan, oslobađajući ih potrebe za razmišljanjem /1, str.319/.

4. Svaka normalna osoba više voli da bude kontrolisana, nastoji da izbjegne odgovornost i relativno je neambiciozna. Ono što ljudi najviše žele je lični mir.

Teorija X je stoga povezana sa periodom razvoja osnova menadžmenta. Zašto je došlo do revizije „klasičnih“ pozicija u oblasti organizacionog ponašanja?

Druga polovina dvadesetog veka suštinski se razlikuje od prve

polovina:

Došlo je do promjena u strukturi zaposlenosti - proširenje obima mentalnog rada i smanjenje obima fizičkog rada u društvenoj proizvodnji;

Sljedbenici klasičnog menadžmenta su uz pomoć organizacije rada naučili da maksimalno iscijede svoju mišićnu energiju iz zaposlenih, dok su intelektualne sposobnosti osoblja u većini organizacija ostale nedovoljno iskorištene;

Psihologija je značajno napredovala, razvijajući se u nekoliko pravaca. Biheviorizam je imao posebnu ulogu u tumačenju ponašanja ljudi u organizacijama.

Biheviorizam je pravac u psihologiji koji je fokusirao pažnju na radnje osobe, a ne na njen unutrašnji svijet (osjećaje, misli itd.); Štaviše, kada se analizira ponašanje, glavni element je odnos stimulans-reakcija. Menadžeri su ovaj pristup smatrali prilično instrumentalnim. Zauzvrat, sami bihevioralni znanstvenici su svoju pažnju usmjerili posebno na menadžment, tretirajući ga kao proces interakcije između ljudi i pozivajući menadžere da koriste dostignuća sociologije i psihologije u svom radu.

S obzirom na ove promjene, McGregor je predložio novi sistem pretpostavki o ljudskoj prirodi.

Teorija Y zasniva se na vjeri u potencijal zaposlenika – radni, društveni, inovativni i vjeruje u mogućnost integracije individualnih i grupnih ciljeva. Sadrži sljedeće pretpostavke u vezi sa podređenima.

1. Utrošak fizičke i duhovne snage tokom rada je prirodan kao i pri drugim vrstama aktivnosti, stoga ljudi samo zaziru od prekomjernog rada.

2. Ljudi su obdareni sposobnostima samoupravljanja i samokontrole u postizanju ciljeva koji su im značajni.

3. Normalan čovek, stavljen u odgovarajuće uslove, ne samo da preuzima odgovornost, već joj i teži.

4. Kod ljudi se često nalaze sklonost kreativnosti, bogata mašta, inventivnost i druge kreativne kvalitete.

Teorija X se trenutno smatra društveno nekorektnom, pa se malo ljudi sada usuđuje da je brani teoretski. Ali u praksi, mnogi menadžeri se toga pridržavaju, uvjereni da podređene treba držati pod uzde, inače će menadžer morati u potpunosti iskoristiti njihovu lijenost, ravnodušnost prema zadatku, lukavstvo, nezadovoljstvo, pa čak i neprijateljstvo.

Modeli organizacionog ponašanja.

Međutim, upravljačka praksa je bogatija od ove dvije ekstremne sheme, pa postoji još nekoliko modela organizacijskog ponašanja. One, s jedne strane, odražavaju evoluciju pogleda na ovu temu, s druge strane ne zamjenjuju toliko jedna drugu, već koegzistiraju i u teoriji i u praksi upravljačkih aktivnosti.

Dominira u 19. i početkom 20. godine. vekovima. Organizaciono ponašanje menadžera bilo je fokusirano na formalni autoritet i zasnivalo se na poverenju u bezuslovnu ispravnost njegovih naređenja. Nametanje ciljeva organizacije podređenima i kontrola bili su glavni zadaci vođe. Shodno tome, organizaciono ponašanje podređenih trebalo je da se zasniva na bezuslovnoj potčinjavanju vođi, priznavanju njegove apsolutne moći u raspodeli posla i proceni kvaliteta njegovog izvršenja. Stalno prisustvo podređenog u strahu od nezadovoljstva menadžera smatralo se normalnim, pa čak i poželjnim stanjem. Njegovo učešće u poslovima organizacije činilo se minimalnim.

Model starateljstva.

Nastao je početkom 20. stoljeća, a postao je rasprostranjen od 1930-ih. Organizaciono ponašanje menadžera je nešto više usmereno na osećanja njegovih podređenih, pre svega na zadovoljstvo poslom i osećaj sigurnosti. U organizacionom ponašanju zaposlenog ne treba se osećati zavisnost ne toliko od neposrednog nadređenog, koliko od organizacije u celini. Od zaposlenika se očekivala pasivna saradnja – lojalnost politici menadžmenta organizacije, odbijanje bilo kakvih radnji koje narušavaju stabilnost organizacije.

Potporni model.

Postalo je široko rasprostranjeno u drugoj polovini 20. veka, ali se nije proširilo na sve organizacije. Organizaciono ponašanje menadžera ima za cilj stvaranje klime pogodne za individualni rast zaposlenih i korišćenje njihovih sposobnosti i iskustva u interesu organizacije. Konsultuju se sa zaposlenima prije donošenja konačne odluke. Shodno tome, očekuje se odgovor od organizacionog ponašanja zaposlenih – zainteresovanost kako za poslove organizacije tako i za sopstveni profesionalni i karijerni rast, spremnost da prihvate odgovornost i da se stalno razvijaju.

Collegiate model.

Dalji razvoj modela podrške, posebno primjeren u kreativnim timovima. Organizaciono ponašanje menadžera je usmereno na stvaranje pobedničkog tima. Od podređenih se očekuje organizaciono ponašanje zasnovano na aktivnosti u određivanju strategije organizacije, osjećaju za partnerstvo, odgovornosti prema menadžeru i kolegama, želji da osete i u praksi dokažu svoju korisnost, potrebi za timom i samodisciplini.

Pored ovih modela, postoje mnoge njihove modifikacije, a postupno se mogu pojaviti fundamentalno novi modeli.

Skrećemo vam pažnju na sljedeću okolnost. Malo je reći da u aktivnostima menadžera sve važnije mjesto zauzima vođenje računa o motivima djelovanja zaposlenih i karakteristikama njihove ličnosti.

Organizaciono ponašanje počinje da se uzima u obzir ne samo u svakodnevnom upravljanju ljudima. Počinje da se percipira kao faktor koji određuje sudbinu organizacije u dugoročnim periodima kroz relativno stabilne pojave kao što su društveno okruženje organizacije, organizaciona kultura i društveni kapital organizacije. Tako nauka o „Organizacionom ponašanju“ prodire u oblast strateškog menadžmenta.

Uvod

Od ranog djetinjstva čovjek se bavi mnogim organizacijama i postaje član neke od njih. Organizacije raznih vrsta su bitan i odlučujući dio spoljašnje okruženje ljudski, oblik u koji se oblače različite grupe i zajednice ljudi (društvene, radne, profesionalne, nacionalne, kulturne i druge). To su oni kompleksni elementi koji u velikoj mjeri određuju suštinu i specifičnost jednog naroda, države i čovječanstva. Od ponašanja i pojedinačnih akcija organizacije, kao i pojedinci, članovi organizacija i njihova personifikacija, zavise od dobrobiti i samih života mnogih ljudi na zemlji, pa čak i postojanja čovječanstva.

Toliki značaj organizacije u životu čovječanstva određuje visoki nivo interes za sebe i za ono što određuje njihovo ponašanje. Šta je moderna organizacija? Koje vrste organizacija postoje? Šta i ko određuje svrhu, ciljeve stvaranja i delovanja, izbor metoda i sredstava za postizanje ciljeva? Pod uticajem šta unutrašnje i vanjski faktori da li donose određene odluke? Kako se ponašati prema organizacijama i njihovim predstavnicima da biste uticali na njihovo ponašanje, dobili ono što želite ili uspostavili prihvatljive odnose?

Ova pitanja se tiču ​​kako svake osobe koja iz nužde ili svojom voljom stupa u odnose sa organizacijama, tako i predstavnika interesa brojnih grupa i organizacija koji su takođe primorani ili voljni da stupe u interakciju sa drugim organizacijama.

Organizaciono ponašanje kao nauka i praksa

Početkom 60-ih godina 20. veka pojavio se pojam organizacionog ponašanja. U to vrijeme se udružilo nekoliko oblasti naučnih disciplina kako bi se objasnilo ponašanje ljudi i grupa u organizacijama, kao i organizacija u vanjskom okruženju. Istorijski pregled polja istraživanja sasvim jasno pokazuje da je organizaciono ponašanje proizašlo iz disciplina kao što su psihologija i socijalna psihologija, sociologija rada, teorija i sociologija organizacija, poslovna istraživanja, nauka o menadžmentu (administracija), etika i pravo.

Osim toga, postoji određena sociokulturna pozadina za manifestaciju fenomena koji se proučava. Na primjer, prema E.G. Mall, u Rusiji, posebnosti organizacionog ponašanja se sada manifestuju u procesu sledećih stalnih promena u društveno-ekonomskom okruženju:

promjena prethodnih veza i odnosa dugo vremena održavanje stabilnosti;

promjene u starim organizacijama i nastanak novih;

značajno širenje međunarodnih odnosa i nastanak na ovoj osnovi mreže stranih preduzeća i filijala transnacionalnih kompanija u zemlji;

isticanje nivoa neizvjesnosti i rizika u poslovnoj sferi;

kriminalizacija poslovanja.

Organizaciono ponašanje je disciplina koja proučava ponašanje ljudi u organizacijama (i pojedinaca i grupa).

Predmet organizacionog ponašanja su osnovni obrasci i odrednice koje određuju ponašanje ljudi u određenim situacijama u uslovima rada i komunikacije.

Poznavanje osnova organizacionog ponašanja pomaže povećanju efikasnosti rada, budući da su odnosi ljudi u organizaciji važan faktor koji utiče na konačni rezultat osobe kojoj se teži ili organizacije.

Organizaciono ponašanje je naučna disciplina i, shodno tome, ima svoje teorije koje se primenjuju u praksi.

Danas u menadžmentu postoji trend ka povećana pažnja do ljudskih resursa. Shodno tome, savremenom lideru su potrebne vještine i znanja koja će pomoći u efikasnijem korištenju ljudskih resursa, sprječavanju sukoba, stresa i raznih organizacionih disfunkcija.

Postoje mnoge definicije organizacionog ponašanja, uključujući sljedeće: to je sveobuhvatna primijenjena nauka o upravljanju ljudskim ponašanjem u organizaciji zasnovana na teoriji i sistematskoj naučnoj analizi djelovanja pojedinaca, grupa i organizacija u cjelini u složenim dinamičkim okruženjima.

U bilo kojoj oblasti koja se bavi ljudskim fenomenima koji se razvijaju, ne mogu se isključiti pristupi koji zahtijevaju razmatranje neslaganja i sukoba. Organizaciono ponašanje je nesumnjivo pod uticajem sila koje ga vuku u različitim pravcima.

Organizaciono ponašanje je tema koja se razgranala u mnogo različitih pravaca. S jedne strane, sa stanovišta svojih psiholoških socioloških osnova, nastoji da objasni organizacione fenomene, kao i svaka druga fundamentalna disciplina.

Organizaciono ponašanje je nauka u razvoju, u kojoj ne samo da postoje mnogi pristupi i škole koje daju odgovore na potrebe upravljačke prakse, već postoje i mnoga otvorena pitanja koja zahtevaju dalje unapređenje. Ovo je kompleksna primenjena nauka o ponašanju organizacionih subjekata – ljudi, grupa, tima u celini – u promenljivom spoljašnjem okruženju. Ovi subjekti organizacija su objekti istraživanja, ali zbog njihove inherentne aktivnosti, zbog njihove žive prirode, metodološki ih je pogrešno doživljavati kao jednostavno „objekte“, kao što je netačno reći da dolazi do procesa upravljanja njihovim ponašanjem. sve do uticaja na njih: adekvatniji koncept Uvodi se reč "interakcija". Ispravnije je same objekte istraživanja percipirati kao objekt-subjekt. Predmet istraživanja organizacionog ponašanja su obrasci ponašanja i društveni, socio-ekonomski i psihološki faktori koji određuju ponašanje ljudi u organizacijama i organizacijama u vanjskom okruženju.

Organizaciono ponašanje kao nauka zasniva se na naučnim saznanjima i dostignućima niza drugih nauka. Takve “bihevioralne” discipline kao što su psihologija, sociologija, socijalna psihologija, antropologija i političke nauke dale su svoj doprinos formiranju organizacionog ponašanja kao samostalne nauke.

srodne nauke:

Psihologija neodvojiv je od društvenih potreba vezanih za rješavanje problema obuke, edukacije i selekcije kadrova koji se koriste u različitim sektorima materijalne i nematerijalne proizvodnje, podstičući aktivnosti kako pojedinaca tako i velikih grupa ljudi. Pod uticajem zahteva iz različitih oblasti specifične praktične delatnosti, savremena psihologija se pretvorila u multidisciplinarni sistem naučnih disciplina.

sociologija proučava društvo kao integralni sistem, pojedinačne društvene institucije, procese u grupama i njihove veze sa društvom u cjelini. U sociologiji, proučavanje čovjeka i njegovog ponašanja podiže se na sljedeći nivo. Sociolozi proučavaju društveni sistem u kojem pojedinci obavljaju određene uloge. Oni su dali možda najveći doprinos razvoju organizacionog ponašanja kroz proučavanje grupnog ponašanja u organizacijama, posebno formalnim i složenim organizacijama. Proučavanje problema kao što su grupna dinamika, organizacijska kultura, formalna organizacijska teorija i struktura, organizacijska tehnologija, birokratija, komunikacije, moć, konflikt, ponašanje među grupama.

Social Psychology Ovo je posebna oblast u psihologiji koja je zapravo postala samostalna nauka. Ona služi kao svojevrsni most koji spaja psihologiju i sociologiju. Kao polje psihologije, bavi se obrascima ponašanja i aktivnosti ljudi koji su determinisani njihovim članstvom u određenim društvenim grupama, a proučava i psihološke karakteristike grupa. Ona se fokusira na promjenu ponašanja i stava, grupnu komunikaciju i donošenje odluka, te grupno funkcioniranje.

Koristeći mnoga dostignuća psihologije i sociologije, OP se još uvijek razlikuje od njega – jer ga još uvijek ne zanima pojedinac ili društvo kao takvi, već konkretna primjena na organizaciju i njenu djelotvornost. Stoga se u sferu interesovanja nalaze nove oblasti studija koje nisu dotaknute u psihologiji i sociologiji. Na primjer, organizacijska struktura i procesi upravljanja (donošenje odluka i komunikacija) igraju integralnu, direktnu ulogu u organizacijskom ponašanju, ali u najboljem slučaju indirektnu ulogu u primijenjenoj ili industrijskoj psihologiji.

Antropologija- nauka o poreklu i evoluciji čoveka. Proučavanje različitih kultura i okruženja, na primjer, pomoglo je da se razumiju razlike u temeljnim vrijednostima, stavovima i ponašanju među ljudima u različite zemlje i unutar raznih organizacija. Proučavanje organizacijskih kultura omogućilo je prevazilaženje razlika između nacionalnih kultura.

Političke nauke Politolozi proučavaju ponašanje pojedinaca i grupa unutar političkog okruženja, pristupanje ljudi vlasti i upotrebu moći. Problemi kao što su strukturiranje (definiranje strukture) sukoba, raspodjela moći, manipulacija moći u vlastitim interesima (ličnim ciljevima) nisu bili toliko relevantni kao danas. Organizacije su politički subjekti. Stoga, da bi razumio političku perspektivu, menadžment mora naučiti da objasni i predvidi ponašanje ljudi u organizacijama.

Politička priroda organizacionog života proteže se na sve analizirane nivoe. Pojedinci se pridržavaju svoje politike kada rade u grupama iu drugim ličnim kontaktima, slijedeći svoje interese i ciljeve.Grupe se suprotstavljaju ili formiraju koalicije sa drugim grupama. Segmenti specijalizirani na osnovu odjela, odjeljenja ili profesionalnih karakteristika postupaju na sličan način. Pored toga, organizacione jedinice se fokusiraju na interno ili eksterno organizaciono okruženje. Oni su dizajnirani da brane ili se suprotstavljaju određenim strategijama, interesima dioničara, potrošača i tržišta. Oni održavaju određene standarde profesionalnih, industrijskih i industrijskih odnosa. Oni mogu biti povezani sa interesima u javnoj sferi. Analitički jasne granice između organizacionih jedinica i njihovog vanjskog okruženja u Svakodnevni život više podsjeća na rotirajuća vrata nego na zid; preko ovih granica postoje kontakti između ljudi sa svim njihovim vrijednostima i preferencijama, razmjena raznih vrsta informacija i drugi uobičajeni bihevioralni i institucionalni činovi interakcije. Takve svakodnevne prakse ugrađene su u timove koji prelaze granice date organizacione jedinice. Međutim, ove jedinice ne prihvataju pasivno spoljašnje uticaje, već stupaju u interakciju sa faktorima i sistemima unutar sopstvenog okruženja i daju ovoj sredini efikasniji oblik.

Povezane oblasti u okviru nauka o menadžmentu:

Važno: Organizaciono ponašanje predstavlja bihevioralni pristup menadžmentu, ali ne i menadžment uopšte. Ostali priznati pristupi su proceduralni, kvantitativni, sistemski, strateški i situacioni.

Osim toga, OP je usko povezan sa

Na primjer, Fred Lutens vidi odnos OP-a sa srodnim naukama o menadžmentu na sljedeći način:

Više teorijski pristup

Praktičniji pristup

Macro Micro

Slika 2.

Iako za blisko povezane naučne oblasti Iako ne postoje međusobno isključiva polja proučavanja, mnogi bi se složili da je organizacijska teorija više orijentirana na makro nego organizacijsko ponašanje i prvenstveno se bavi organizacijskom strukturom i organizacijskim dizajnom. Ipak, ove teme se često uključuju u proučavanje i primjenu organizacionog ponašanja – jer, kao što ćemo vidjeti kasnije u ovom kursu, one u velikoj mjeri određuju ponašanje u organizacijama. S druge strane, organizacijski razvoj (ovdje treba napomenuti da ne postoji općeprihvaćeno shvaćanje koju oblast nazvati organizacijskim razvojem, a situacija je još gora nego kod EP-a - općenito se radi o promjenama u organizaciji i njenom razvoju). efektivnost) više gravitira makro nivou i primijenjenim problemima nego organizacionom ponašanju. Međutim, i ova pitanja često spadaju u njegov djelokrug. Konačno, proučavanje kadrovskih (ljudskih) resursa se više primjenjuje u prirodi nego organizaciono ponašanje.

Važna razlika između organizacijskog ponašanja i upravljanja osobljem je u tome što su brojne praktične teme u PM-u uglavnom specifične za funkcionalne HR stručnjake, za razliku od specijalista za marketing, finansije itd. (na primjer, zapošljavanje, certifikacija, itd.). Dok je tema EP važna za sve menadžere, bez obzira na njihovu funkcionalnu specijalizaciju. Bilo da se radi o marketingu, finansijama, proizvodnji, skladištenju, ljudskim resursima, kancelarijskim menadžerima, bolničkim administratorima ili akademskim administratorima, svi oni na kraju upravljaju ljudima pored svojih tehničkih, funkcionalnih uloga. To znači da se bave ljudskim ponašanjem unutar organizacija i svi moraju razumjeti i predvidjeti organizacijsko ponašanje.

Povezane informacije.

1. Pitanje br. 1 Definirajte organizacijsko ponašanje.

Organizaciono ponašanje- je proučavanje ponašanja ljudi (pojedinaca i grupa) u organizacijama i praktična upotreba stečenog znanja. Istraživanje EP nam omogućava da odredimo načine za povećanje efikasnosti radne aktivnosti osobe. Organizaciono ponašanje je naučna disciplina u kojoj se rezultati novih istraživanja i konceptualnih razvoja neprestano dodaju glavnom korpusu znanja. U isto vrijeme, OP je primijenjena nauka, zahvaljujući kojoj se informacije o uspjesima i fijasku kompanija šire u drugim organizacijama.
Nauka o organizacijskom ponašanju pruža skup alata koji se koriste na različitim nivoima analize. Na primjer, omogućava menadžerima da analiziraju ponašanje pojedinaca u organizaciji i promoviše razumijevanje problema međuljudskih odnosa u interakciji dvije individue (kolege ili para „nadređeni-podređeni“). Osim toga, znanje o OP-u je izuzetno korisno kada se razmatra dinamika odnosa unutar malih grupa (formalnih i neformalnih). U situacijama kada je neophodna koordinacija napora dvije ili više grupa (na primjer, tehničke službe i odjela prodaje), menadžeri su zainteresirani za međugrupne odnose koji nastaju. Konačno, organizacije se mogu posmatrati i upravljati njima kao holistički sistemi zasnovani na odnosima unutar organizacije (kao što su strateške alijanse i zajednička ulaganja).
preduzeća).

Većina naučnih disciplina (i OP nije izuzetak) teži četiri cilja – opisu, svijesti, predviđanju i kontroli određenih pojava.
Naš prvi zadatak je sistematski opis ponašanja ljudi u različitim situacijama koje nastaju u toku radnog procesa. Drugi cilj naše naučne discipline je da objasni razloge za postupke pojedinaca pod određenim uslovima.
Malo je vjerovatno da će bilo koji menadžer biti zadovoljan situacijom u kojoj, imajući priliku da razgovara o ponašanju svojih zaposlenika, ne razumije razloge koji su u osnovi njihovih postupaka. Predviđanje budućeg ponašanja zaposlenika je još jedan cilj OP-a.
U idealnom slučaju, menadžeri bi željeli da znaju koji će zaposlenici danas raditi entuzijastično i produktivno, a koji zaposleni neće doći na posao, kasniće ili će cijeli dan „gledati kroz prozor“ (kako bi menadžeri mogli preduzeti preventivne mere).

Krajnji cilj izučavanja EP-a je ovladavanje vještinama upravljanja ponašanjem ljudi u procesu rada i njihovo unapređenje. Menadžer je odgovoran za rezultate radnih zadataka, što znači da mu je od vitalnog značaja sposobnost da utiče na ponašanje zaposlenih i aktivnosti timova.
Neki istraživači su izrazili zabrinutost da se OP alati mogu koristiti za ograničavanje slobode zaposlenih u organizaciji i kršenje njihovih prava. Zaista, takav scenario je moguć, ali, sa naše tačke gledišta, malo je verovatan, budući da je radnja većine menadžera pod strogom kontrolom društva. Menadžeri bi trebali zapamtiti da je OP alat za postizanje obostrane koristi između pojedinaca i organizacija.

Priroda organizacije se formira kroz interakciju različitih sila, čija se raznolikost tipova može klasifikovati u četiri oblasti – ljudi, organizacione strukture, tehnologije i spoljašnje okruženje u kojem organizacija deluje (slika 1).

Za ispunjavanje radnih zadataka zaposlenih u organizaciji potrebna je koordinacija njihovih napora, što znači da se u kompaniji mora stvoriti određena struktura formalnih odnosa. Budući da se u radnom procesu obično koristi proizvodna oprema, ljudi, organizacijske strukture i tehnologija su u interakciji u procesu rada. Osim toga, elementi koje smo razmatrali su pod utjecajem vanjskog okruženja i, zauzvrat, imaju utjecaj na njega.

LJUDI. Zaposleni u organizaciji formiraju njen unutrašnji društveni sistem, koji uključuje pojedince i grupe (velike i male, formalne i neformalne). Jedna od glavnih karakteristika grupa je njihova visoka dinamika (formiranje, razvoj i raspad). Ljudi (zaposleni) su živa, misleća, osjećajna bića čije su aktivnosti usmjerene na postizanje ciljeva postavljenih organizaciji. Moramo zapamtiti da organizacije postoje da služe ljudima, a ne obrnuto.

Moderne organizacije značajno se razlikuju od svojih prethodnika. Konkretno, radna snaga poprima kvalitativno drugačiji, raznovrsniji karakter (visoke lične sposobnosti i nivo obrazovanja, vizija perspektiva).
Menadžeri se suočavaju sa sve složenijim izazovima. Neki zaposleni iskazuju svoju individualnost kroz stalnu promjenu odjeće i nakita, drugi kroz psovke i pijanstvo, treći vjeruju u svoju ekskluzivnost i stavljaju lične ciljeve iznad obaveza prema organizaciji. Menadžeri moraju ne samo prepoznati neizbježnost različitih obrazaca ponašanja zaposlenih, već i biti spremni da im se prilagode.

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE. Organizaciona struktura definiše formalne odnose među ljudima i omogućava im da se koriste za postizanje ciljeva kompanije. Implementacija razne vrste djelatnost pretpostavlja da organizacija zapošljava predstavnike različitih profesija na različitim pozicijama - menadžere i radnike, računovođe i čistačice. Efikasna koordinacija njihovih napora zahtijeva razvoj neke vrste strukturne sheme. Odnosi pojedinaca unutar ove strukture stvaraju složene obrasce saradnje – koordinacije, donošenja i implementacije odluka.

Prije nekog vremena preovladavao je trend pojednostavljivanja mnogih organizacionih struktura, uglavnom kroz smanjenje srednjih rukovodećih pozicija, uzrokovano potrebom smanjenja troškova uz održavanje konkurentnosti kompanije. Osim toga, proces konsolidacije organizacija (uglavnom u obliku spajanja i akvizicija) dobija na zamahu. Neke organizacije eksperimentišu sa zapošljavanjem privremenih (tzv. situacionih) zaposlenih za obavljanje specifičnih zadataka. Konačno, mnoge firme prelaze sa tradicionalne organizacione strukture na strukturu orijentisanu na tim.

TEHNOLOGIJA. Tehnološka podrška predstavlja materijalne resurse uključene u proces upravljanja i proizvodnje. Prilično je teško sastaviti računare golim rukama na otvorenom, tako da gradimo zgrade, dizajniramo opremu, razvijamo radne obrasce i biramo resurse. Nivo tehnologije i tehnologije ima značajan uticaj na radne odnose.
Rad na montažnoj traci značajno se razlikuje od rada u istraživačkoj laboratoriji, a dužnosti univerzitetskog nastavnika se razlikuju od opisi poslova medicinske sestre. Tehnologija vam omogućava da radite više i radite bolje, ali i nameće ograničenja (na osnovu nivoa kvalifikacija zaposlenih), odnosno njeno korištenje je povezano i sa koristima i sa troškovima. Povećanje uloge robotike i kompjuterizacije proizvodnje, preraspodjela radne snage iz proizvodnog sektora u
usluge, široko rasprostranjeno usvajanje računara i razvoj orijentisanih na korisnika softver, brzi razvoj mogućnosti Interneta - svi ovi faktori vrše sve veći pritisak na obrazovna preduzeća, komplikujući probleme obezbeđivanja beskonfliktne ravnoteže tehničkih i društvenih sistema.

OKOLIŠ. “Život” organizacije odvija se u “okviru” unutrašnjeg i eksternog okruženja. Svaka organizacija ne postoji sama za sebe, već je dio većeg sistema koji sadrži mnogo elemenata – državu, porodicu i druge institucije. Svi novi zahtjevi za moderne organizacije, dovode do brojnih promjena u okruženje- građani sve više zahtijevaju da menadžment provodi društveno odgovorne politike; novi proizvodi brzo “prelaze” granice jednog grada ili države i šire se širom svijeta; direktan uticaj sindikata slabi; nivo obrazovanja raste... Svi ovi i mnogi drugi faktori utiču jedni na druge na najnepredvidiviji način, uzrokujući veliku varijabilnost u okruženju.
Nijedna organizacija, bilo da se radi o fabrici ili školi, nema mogućnost da izbegne uticaj spoljašnjeg okruženja, koje utiče kako na položaj pojedinaca tako i na uslove rada, stvarajući intenzivnu konkurenciju za pristup resursima i energiji. Stoga je prilikom proučavanja ljudskog ponašanja u organizacijama imperativ uzeti u obzir uticaj brojnih faktora okoline.

Jedna od glavnih karakteristika nauke o organizacionom ponašanju je njena interdisciplinarna priroda. OP kombinuje biheviorističke (biheviorističke) nauke (sistematizovano znanje o prirodi i razlozima delovanja ljudi) sa drugim disciplinama - menadžmentom, ekonomskom teorijom, ekonomskim i matematičkim metodama, kibernetikom (iz koje su posuđene sve ideje koje pomažu u poboljšanju odnosa između ljudi i organizacija) .
Još jedna karakteristična karakteristika EP-a je njegova sistematičnost, zasnovana na rezultatima istraživanja i konceptualnom razvoju. OP teorije nude objašnjenja za način na koji ljudi misle, osjećaju i zašto djeluju. Teorijske konstrukcije su dizajnirane da identifikuju bitne varijable i na njihovoj osnovi postavljaju hipoteze čija se validnost može testirati tokom eksperimenata. Dobra teorija će se sigurno naći praktična upotreba, jer se bavi važnim elementima
ljudsko ponašanje, daje vrijedan doprinos našem razumijevanju predmeta i ocrtava glavne pravce razmišljanja i djelovanja menadžera.
Studija je proces prikupljanja i tumačenja podataka koji potvrđuju ili opovrgavaju teorijske konstrukcije. Naučne hipoteze su provjerljive izjave koje povezuju varijable teorije i usmjeravaju smjer prikupljanja podataka. Podaci se mogu dobiti iz različitih istraživačkih metoda (studija slučaja, terenski ili laboratorijski eksperimenti). Istraživanje je kontinuirani proces kroz koji stalno proširujemo naše znanje o ponašanju ljudi na poslu. Analiziranje toka istraživanja slično je proučavanju velike rijeke - od malog potoka do snažnog toka vode koji se ulijeva u more. Baš kao što nam putovanje niz rijeku omogućava da cijenimo njen obim, njen „karakter“, pregled istraživanja pomaže nam da vizualiziramo razvoj najvažnijih koncepata OP-a tokom vremena. Zato smo u našu knjigu uključili opis različitih naučnih studija sa kojima ćete se susresti u relevantnim delovima knjige.
Imajte na umu da su izolirane studije ili spekulativne teorije besmislene. Menadžeri koriste teorijske modele za strukturiranje mišljenja; primjenjuju rezultate istraživanja kao osnovne principe ponašanja u
stvarnim životnim situacijama. Tako se formira prirodan i održiv tok od teorije i istraživanja do prakse OP, odnosno svjesne primjene konceptualnih modela i rezultata istraživanja u organizaciji u cilju poboljšanja performansi pojedinaca i kompanije u cjelini.
Treba istaći posebnu ulogu menadžera u razvoju teorije i istraživanja OP. Povratna informacija (od prakse do teorije) nam omogućava da utvrdimo da li su razvijene teorije i modeli jednostavne ili složene, realne ili nategnute, da li će biti korisne ili beskorisne. Organizacije su te koje služe kao mjesto istraživanja i određuju njegove teme. Postoji dvosmjerna interakcija između svakog para profesionalaca u pitanju! procesi, a svi ti procesi su od vitalnog značaja za razvoj OP sistema.
Treća karakteristika OP-a je sve veća popularnost teorija i istraživanja među menadžerima u praksi. Savremeni menadžeri su vrlo prijemčivi za nove ideje, podržavaju istraživanje OP-a i testiraju nove modele u praksi.